Para guiar el negocio y determinar cómo responden las organizaciones, es fundamental la experiencia colectiva y la sabiduría de los miembros del directorio.
Gobernanza
Para guiar el negocio y determinar cómo responden las organizaciones, es fundamental la experiencia colectiva y la sabiduría de los miembros del directorio.
La pandemia del COVID-19 continúa amenazando la salud de millones de personas en todo el mundo. La perspectiva de una recesión global en 2020 es grande y, con pocas excepciones, las empresas enfrentan interrupciones sin precedentes en sus operaciones. Los bloqueos en casi la mitad del mundo están sesgando la demanda, interrumpiendo las cadenas de suministro y obligando a los empleadores a revisar con urgencia sus planes de gestión de la fuerza laboral. La existencia misma de muchas empresas depende de la capacidad de sus equipos de liderazgo para permanecer tranquilos, enfocados y con un propósito.
“Ahora, más que nunca, los directorios deben liderar con el ejemplo” – Sharon Sutherland, EY Global Center for Board Matters Leader and Area Program Management Leader
En primer lugar, las mesas directivas deben apoyar a los altos ejecutivos con su respuesta inmediata a la crisis y así saber guiar el negocio. En segundo lugar, deben asegurarse de que sus empresas desarrollen resiliencia empresarial, no sólo ante el impacto continuo de la pandemia, sino también ante riesgos secundarios, como ataques cibernéticos, problemas de la fuerza laboral y amenazas competitivas. Tercero, en última instancia, deben mirar hacia el futuro y los desafíos y oportunidades transformadores a largo plazo que inevitablemente surgirán.
En resumen, es crítico considerar el ahora, lo siguiente y el más allá. Para ofrecer una perspectiva inmediata, estamos aprovechando los resultados de una encuesta global de 500 directores que realizamos antes del brote de COVID-19. Según sus respuestas a las preguntas sobre la respuesta a la crisis, aquí hay 10 consideraciones sobre cómo los directorios pueden ahora ayudar a sus equipos de gestión.
La manera en que las empresas responden al COVID-19 vivirá en la memoria de los clientes, colaboradores, proveedores y otros stakeholders. Los directorios deben debatir proactivamente los planes de respuesta con la alta gerencia, trabajando juntos para garantizar que las decisiones de gestión de crisis reflejen el propósito, los valores y la cultura de la empresa, al mismo tiempo que abordan las demandas inmediatas a corto plazo.
Antes de la pandemia, sólo el 21% de los directorios creían que su organización estaba muy bien preparada para responder a un evento de riesgo adverso en relación con la planificación, la comunicación, la recuperación y la resiliencia. Claramente, ahora más que nunca, las mesas directivas deben garantizar que los equipos de gestión de crisis sean adecuados para su propósito, y que las pruebas de planificación de escenarios se realicen con mucha mayor frecuencia.
Con muchos colaboradores preocupados por su salud y seguridad financiera, es imperativo que el liderazgo proporcione una comunicación clara y decisiva de manera regular. Si bien esto puede no emanar de los propios directores, estos deben asegurarse de que la alta gerencia refleje los valores de liderazgo de la organización.
Los directorios deben garantizar que los equipos evalúen las interdependencias entre el COVID-19 y otros riesgos, incluidos los riesgos de terceros. Por ejemplo, el mayor uso de la tecnología para facilitar el trabajo remoto colaborativo puede aumentar la vulnerabilidad cibernética. Y el brote puede crear una presión intensa en áreas específicas de la cadena de suministro.
El COVID-19 está ejerciendo una enorme presión sobre las cadenas de suministro. Es vital que los directorios se aseguren de que los altos ejecutivos administren de manera proactiva las relaciones con proveedores clave mientras aprueban y hagan un seguimiento de los costos necesarios, pero inusualmente altos para apuntalar la cadena de suministro.
“En los próximos años la mayoría de los directores mirarán hacia atrás y verán este período como el momento en que fueron más desafiados, cuando su liderazgo fue probado como nunca antes. Pero ahora es momento de actuar, no de reflexionar. Una vez que el negocio ha navegado la crisis inmediata, los directorios pueden comenzar a mirar hacia el futuro” – Sharon Sutherland, EY Global Center for Board Matters Leader and Area Program Management Leader
Antes del COVID-19, sólo el 19% de las empresas realizaban con mucha frecuencia ejercicios de simulación, pruebas de estrés y análisis de escenarios. En el futuro, las organizaciones deben revisar, ajustar, realizar y probar periódicamente simulaciones de planes de gestión de crisis para adaptarse al nuevo entorno. Por ejemplo, desde hace unos meses atrás a hoy probablemente su respuesta un importante ciberataque ha cambiado. Del mismo modo, deben realizar paralelamente pruebas de estrés financiero y análisis de escenarios para reflejar el clima financiero y económico actual.
Sólo el 12% de los directores confiaban antes de la pandemia en los informes de la gerencia sobre cómo los riesgos en evolución estaban afectando el desempeño organizacional. Esto presenta una gran oportunidad para que las empresas reconsideren sus necesidades de informes de gestión para abordar mejor las señales de alerta temprana.
La comunicación entre directores y entre la mesa directiva con los altos ejecutivos debe aumentar y no disminuir durante este tiempo. Los directores deben considerar establecer llamadas regulares del directorio o subcomité, así como un plan de comunicación para mantener a los directores informados. Por supuesto, dependiendo de la orientación del gobierno nacional, es probable que veamos más reuniones de directorios y accionistas celebradas virtualmente.
Los directorios deben explorar todas las opciones para mitigar de inmediato el impacto de las fuertes caídas de ingresos. Esto puede incluir ajustar los precios, buscar financiamiento adicional y reestructurar la deuda. También deberían trabajar con la gerencia para garantizar que los programas de estímulo del gobierno sean accedidos y optimizados. Para consolidar la confianza de los inversores, las juntas y los comités de auditoría en particular deben garantizar que el impacto estimado del COVID-19 sobre los ingresos y otras proyecciones financieras se base en suposiciones sólidas y se comuniquen claramente a los inversores.
Las mesas directivas deben vigilar la amenaza que representan los inversores activistas, que pueden tratar de aprovechar el pánico del mercado y las valoraciones posteriores más bajas de capital.
