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Tres formas en que los Directorios y los CHRO pueden apoyarse para tener éxito

Hay tres áreas clave en las que los directores de Recursos Humanos y los directorios pueden apoyarse y desafiarse mutuamente: repensar y facilitar el papel del CHRO; poner en marcha la gobernanza del talento adecuada; y crear una estrategia, cultura y propuesta de valor para los colaboradores que ponga a las personas en el centro.

C-Suite

Los directorios pueden apoyar a los CHRO (y viceversa) a través de tres acciones clave, cada una con sus propias consideraciones prácticas:

1. Potenciar, defender y habilitar la función del CHRO 

La cultura organizacional, incluida la inclusión social, el propósito y el bienestar, se ha convertido en un aspecto clave de lo que involucra a los colaboradores actuales y atrae a los futuros. Entonces, un primer paso para el directorio y el equipo ejecutivo es decidir quién supervisará esta área crítica.

Una vez acordadas las responsabilidades, el directorio debería:

  • Debatir y cuestionar al CHRO, o su equivalente, en áreas que ahora entran dentro de su ámbito, como los riesgos reputacionales del talento, el activismo corporativo y la reconstrucción del contrato social.
  • Apoyar el rol externamente, particularmente a los inversionistas, explicando el beneficio considerable para el resultado final de ser reconocido como una marca de empleador superior.

En esa línea, el directorio también debería preguntarse: ¿El equipo de recursos humanos tiene las habilidades y la experiencia adecuadas? ¿Cuenta con el apoyo del CEO y otros miembros de C-Suite? ¿El CHRO es responsable de los resultados, al igual que los otros miembros de C-Suite?

Cris Wilbur, directora de personal de Roche, dice que es trabajo del CHRO involucrar al directorio en temas clave como las condiciones del mercado externo y la visión interna, específicamente: qué talento tiene la organización, cómo retener a las personas clave, cómo comprender las habilidades críticas actuales y futuras y cómo abordar las brechas de talento.

También deben resaltar y examinar en detalle los cambios a gran escala que afectan a la organización y desafiar al directorio a ver las cosas de formas nuevas y poco convencionales. Para hacerlo, el CHRO debe tener acceso al directorio desde el principio, para que pueda construir y demostrar credibilidad, confianza y transparencia. Esto les permitirá aportar cuando corresponda con confianza nuevas ideas transformadoras.

Finalmente, tanto el directorio como el CHRO, deben continuar priorizando sus responsabilidades tradicionales de supervisar la compensación ejecutiva y la planificación de la sucesión de la alta gerencia. Cuando se hace bien, el primero se asegura de que los incentivos se alineen con los comportamientos culturales que la organización quiere incorporar. Y la dinámica cambiante del talento significa que este último se destaca más que nunca en las discusiones de la mesa directiva.

2. Revisar el marco de riesgo del directorio para respaldar mejor la agenda de talento

El talento ahora encabeza regularmente la agenda de riesgos de las organizaciones de todo el mundo. Pero como los perfiles de riesgo están determinados por el sector, el tamaño y otros factores, cada organización abordará los suyos de manera diferente.

En esa línea, los directorios deben trabajar con sus respectivos CEO y CHRO para evaluar qué es lo mejor para ellos. Estas discusiones no necesitan esperar hasta las sesiones de directorio, pueden ocurrir a través de controles regulares con varios miembros del directorio, incluido el presidente.

Discutir y determinar qué papel debe desempeñar el directorio en su función de supervisión en los problemas de talento asegurará que resista cualquier impulso de microgestión. También, ayudará a informar qué estructuras de gobierno son apropiadas para apoyar al CHRO.

Para Jill B. Smart, directora de EPAM, HireRight, World Fuel Services Corp y AlixPartners y presidenta de la Academia Nacional de Recursos Humanos (NAHR), esto incluye determinar qué comités manejan qué. ¿Dónde debería sentarse Diversity, Equality and Inclusiveness (DE&I), por ejemplo, y cuál es la mejor manera para que el directorio  haga que el CEO y el equipo de gestión rindan cuentas por los resultados de DE&I?

El directorio también debe considerar cómo la estructura de gobierno podría incorporar la voz de los colaboradores. Como dice Smart: “Los empleadores deben centrarse en el individuo en su totalidad y escuchar lo que quieren, incluso si no pueden darles todo lo que piden”.

El CHRO puede apoyar estos esfuerzos asegurándose de que el directorio tenga acceso a las mejores prácticas de la industria y aprenda de ellas. Esto permitirá que la organización esté más orientada a los objetivos y al desempeño.

3. Apoyar a los CHRO para crear una estrategia, una cultura y una propuesta de valor para los colaboradores, centrada en las personas

Los directorios deben trabajar con su CHRO para equilibrar las necesidades de la estrategia de personas y la estrategia comercial, así como ayudar a definir y mantener la cultura de la organización.

Eso significa considerar no solo lo que los empleados necesitan de la organización, sino también lo que la organización necesita de ellos.

Luego, estas discusiones deben alimentar el plan estratégico general de talento para atraer, desarrollar y retener a las personas necesarias para lograr la estrategia de la organización. El directorio puede ayudar al CHRO a cumplir con este plan asegurándose de que cada individuo se sienta escuchado, valorado y apoyado.

Los directores no necesitan conocer los detalles granulares de los conocimientos de los colaboradores, pero deben estar informados de los posibles riesgos, oportunidades e impactos. De esa manera, pueden asegurarse de que la estrategia general, la cultura y la propuesta de valor de los empleados de la organización reflejen las necesidades de los diferentes grupos de colaboradores. Y que, en su caso, permitan la personalización.

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