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OPINIÓN | «Un nuevo futuro y el rol el Directorio» por Marcello Marchese

Todas las crisis pueden transformarse en una oportunidad para crecer, derribar mitos y paradigmas, para aprender y adentrarse a nuevo futuro.

 

Marcello Marchese

Independiente, Chairman Finning Sud America Advisory Council en Finning

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Todas las crisis pueden transformarse en una oportunidad para crecer, derribar mitos y paradigmas, para aprender y adentrarse a nuevo futuro. Hoy muchas empresas están realizando esfuerzos enormes, no solo por mantener sus negocios activos, sino que además por proteger el empleo, la salud de sus trabajadores, implementar nuevas formas de trabajar y producir, como el trabajo a distancia o la incorporación de nuevos socios estratégicos (particularmente en la cadena de suministro). Sin duda el gran foco hoy está en la continuidad operacional en forma segura, en los pronósticos financieros, el flujo de caja, y en como ir adaptándose a nuevas formas de trabajo como el teletrabajo. 

Sin embargo, esta crisis nos está dando una oportunidad de transformar un problema en una oportunidad para comenzar a pensar de forma distinta la empresa del futuro que enfrentará escenarios más volátiles, ya sea por pandemias, desastres naturales, conflictos entre potencias, mayor competencia, cambio en patrones de consumo, demandas sociales y muchos otros. Estamos ante ciclos económicos más cortos en los que la “cuestión social” va a gravitar aún más considerando el aumento de la pobreza y retroceso que vamos a sufrir después de esta pandemia. 

El término de Solidaridad Empresarial está comenzando a tener un significado más amplio que las donaciones habituales o apoyos económicos. Hoy vemos como algunas empresas que se han destacado por la forma de relacionarse con su gente, por mantener los puestos de trabajo, por preocuparse más allá del trabajo como su ámbito familiar y de la comunidad, y a su vez los empleados y sindicatos están siendo más flexibles, aceptando rebajas temporales de sueldos, acogiéndose a programas que le permitan a la empresa mantenerlos en sus bases, etc. Creo que esa respuesta va más allá del miedo o la incertidumbre a perder el trabajo, lo que se está comenzando a ver y que se debe trabajar para que sea sustentable en el tiempo, y esa es la clave, una “solidaridad interna o reciproca” por cuidar un proyecto común que es la empresa que hacemos, lo cual podría transformarse en un Capital intangible. Hay una reciprocidad que obviamente, se espera exista en el retorno también y eso es importantísimo leerlo y no obviarlo, si no lo construido se desvanecerá.

Un nuevo futuro se aproxima

Estamos frente a una oportunidad de generar un vínculo distinto, de cómo lograr un entendimiento común de crear empresa. De lograr que las empresas y sus colaboradores desarrollen un mayor grado de compromiso y confianza mutua que les permita enfrentar ciclos de negocios más cortos, desafíos laborales más dinámicos y ser más productivos.  Esto debe reflejarse a futuro en la forma de relacionarnos y enfrentar tanto tiempos de bonanza como de escases. La situación económica actual no hará desaparecer los conflictos laborales. Posiblemente, una vez en la normalidad, resurgirán las demandas por mejores empleos y mejores compensaciones.

Este nuevo Capital intangible demandará del desarrollo de liderazgos distintos, tanto a nivel de gerencias, jefaturas y sindicatos, de relaciones de confianza y cooperación al interior de la empresa y con una comunicación abierta, fluida en todos los sentidos y niveles, oportuna y participativa como instrumento para desarrollar estos atributos y reducir la incertidumbre. 

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Como dijo Michael Hammer; el secreto del éxito no es predecir el futuro, sino que crea una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.  Para eso hay que encontrar soluciones nuevas, innovar, aprender a trabajar y colaborar en formas que no nos son familiares, adaptarse y ser resilientes, aprender entendiendo la forma en que razonamos, desarrollando la confianza para estimular la cooperación y el compromiso. Productividad y compromiso son directamente proporcionales, como también la confianza y compromiso son sentimientos, no instrucciones. En la medida que se genera confianza entre los distintos actores, se estimula la cooperación, y a mayor colaboración se liberan recursos que se pueden utilizar en otras iniciativas. Es decir, se puede hacer más con lo mismo lo que equivale a aumentar la productividad. 

En el desarrollo de la confianza, los líderes deben estar dispuestos a aprender y confiar, a plantear el problema más que a resolverlos en forma inmediata, lo que es un desafío en las estructuras verticales tradicionales. Hay que aprovechar la crisis para mejorar la forma en que se resuelven los conflictos y que también los conflictos que se generen sean colaborativos y contributivos, de mejor calidad y, por lo tanto, generen soluciones de mejor calidad que redunden en una ganancia para todos los actores. 

La construcción de este Capital intangible para la empresa del futuro debe hacerse entre todos los actores involucrados. Estamos frente a desafíos nuevos y para eso necesitamos la inteligencia colectiva, no la individual. 

El Directorio juega en esto un rol clave al no solo apoyar al grupo gerencial que liderará este cambio, si no que a través de generar las preguntas que guíen y desafíen al equipo para preparar la empresa a futuro, como por ejemplo; ¿sienten que esta crisis y las medidas que se tomaron ayudaron a reforzar la confianza y la colaboración?, ¿Qué prácticas o acciones que han hecho en el pasado que fueron exitosas han aprendido que deben abandonar o cambiar en los distintos niveles o actores después de esta crisis? Los Directores pueden aportar mucho desde su experiencia guiando a través de las preguntas correctas y así estimular a los líderes para que encuentren nuevas formas de hacer las cosas e innoven.