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La clave para planificar una sucesión exitosa de una empresa familiar es la anticipación

De acuerdo con el Instituto de Directores, cerca de la mitad de las compañías familiares no tienen planes reales de sucesión para pasar el negocio a la próxima generación.

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Los fallecimientos del expresidente Sebastián Piñera y del fundador de Agrosuper Gonzalo Vial han dejado en manifiesto un desafío que deben enfrentar todas las empresas familiares: la sucesión de los negocios.

Un concepto clave en esta materia es diferenciar la sucesión de la herencia. Andrés Vial, presidente de Familias Empresarias de Chile (FEC), indica que es distinto ser heredero de un patrimonio, ya sean acciones o inversiones, que ser un sucesor. “La sucesión es un proceso, es empezar a trabajar 20 o 15 años antes, buscando quién será el sucesor o sucesora, qué conocimientos tiene, qué habilidades tiene”, afirma Vial.

Una de las claves para una sucesión exitosa es entender que este proceso debe ser planificado, ordenado y definido, afirma Fadua Gajardo, directora ejecutiva del Instituto de Directores de Chile (IdDC). En ese sentido, alerta que, según el último estudio realizado por el IdDC, “cerca de la mitad de las empresas familiares no tienen planes reales de sucesión para pasar el negocio a la próxima generación”.

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¿Cuándo comienza una sucesión?

Los expertos recalcan la importancia de que este sea un proceso que se aborde con incluso décadas de anticipación. Magdalena Díaz Le-Fort, gerente general de la Asociación de Empresas Familiares (ABF), indica que el objetivo de esta anticipación es evitar que se realice cuando el “antiguo líder” esté “demasiado cansado, muera de forma sorpresiva o no se tenga a la siguiente generación lo suficientemente preparada”.

La recomendación de Vial es incorporar a los sucesores a los negocios cuando tengan entre 25 y 35 años. Luego, se les puede asignar una gerencia, mientras que el patriarca o la matriarca se quedan en el directorio. Aquí un punto clave que Vial recalca es que los padres salgan del día a día de la empresa, para poder posicionar a sus sucesores dentro de las compañías.

En la misma línea, Alfredo Enrione, director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad del ESE Business School de la Universidad de los Andes, afirma que se debe preparar a los sucesores. “No solo darles experiencias y competencias para dirigir la empresa, sino que también los hábitos y los mecanismos para ir tomando decisiones y resolviendo potenciales conflictos”, comenta.

Para este propósito, Enrione afirma que el propio líder debe retirarse, dar espacio a la sucesión y “resistir la tentación de seguir tomando decisiones y delegar en forma efectiva”. Por este motivo, Gajardo señala que se debe incorporar en este proceso a los descendientes y que “se vuelve crucial el comprender los intereses y motivaciones de las futuras generaciones para que la sucesión sea exitosa”.

Aspectos involucrados

Dentro del proceso de sucesión no solo se hereda la propiedad de las empresas, sino también la forma de hacer empresa. Díaz explica que, en este desarrollo, se suceden activos tangibles como la empresa, propiedades, maquinaria, terrenos, bienes raíces, entre otros; pero también se suceden activos intangibles. Entre estos, las redes, reputación, valores, liderazgo, educación, mirada estratégica y el espíritu emprendedor. “Los activos tangibles son ‘fáciles de traspasar’ y dependen de estructuras de propiedad y aspectos legales, pero los activos intangibles requieren un mayor esfuerzo y son de largo plazo”, asevera.

En ese sentido, Gajardo destaca que la sucesión es también un traspaso de conocimiento y de poder. En este proceso, las familias deben plantearse “cómo serán en el futuro las relaciones entre los miembros de la familia e intentar regular cuestiones que pueden producir problemas, como la incorporación de familiares en la empresa”.

Para esto, Díaz afirma que es clave formar un gobierno corporativo efectivo con un directorio profesional, adecuado para las necesidades de la empresa en los tiempos volátiles que corren. “Asimismo, gobernar la familia con un Consejo Familiar que se encargue de velar por la construcción de acuerdos, de un proyecto común sobre el legado empresarial y por la solución de conflictos. Gobernar tanto la empresa como la familia es clave”, concluye.

El Mercurio.