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¿Cómo los directorios pueden mejorar la supervisión en tiempos de incertidumbre?

En tiempos de incertidumbre es necesario que los directorios proporcionen a su organización claridad y confianza a través de una orientación tranquila y constante. En marzo de 2020 la Organización Mundial de la Salud designó el COVID-19 como una pandemia que amenaza la salud y el bienestar de un gran número de personas en varios […]

En tiempos de incertidumbre es necesario que los directorios proporcionen a su organización claridad y confianza a través de una orientación tranquila y constante.

En marzo de 2020 la Organización Mundial de la Salud designó el COVID-19 como una pandemia que amenaza la salud y el bienestar de un gran número de personas en varios países. El brote global ha causado niveles crecientes de incertidumbre social, y al crear una interrupción de la continuidad del negocio en todas las industrias, se predice que desestabilizará los mercados financieros y amenazará la estabilidad económica mundial por una duración desconocida.

Con la administración enfocada en abordar los impactos de la crisis de COVID-19 en las operaciones, en la situación financiera y en los stakeholders de la compañía, es imperativo que el directorio mejore sus esfuerzos para proporcionar información estratégica, supervisión y previsión a través de horizontes a corto y largo plazo mientras continúa ejerciendo sus responsabilidades fiduciarias.

Consejos y recomendaciones para los miembros del directorio en tiempos de incertidumbre

  • Comunicar claramente un tono firme desde la cabeza de la organización; modelar actitudes y comportamientos deseados; y validar que las decisiones, acciones y comunicaciones relacionadas con la crisis son consistentes con el propósito, la cultura y los valores de la compañía.
  • Mantener protocolos adecuados y flujo de información con la administración y asesores externos. Asimismo, permanecer flexible con las operaciones y los horarios del directorio para que la mesa directiva pueda recibir información oportuna que permita una comunicación abierta y una deliberación y supervisión efectiva.
  • Apoyar comunicaciones transparentes y claras a los stakeholders con respecto a los desarrollos de la compañía, para guiar la toma de decisiones, mantener la confianza y proteger la reputación de esta.
  • Obtener actualizaciones oportunas relacionadas con los riesgos emergentes de la compañía y las amenazas materiales, vulnerabilidades e impactos potenciales (según lo identificado por el programa ERM de la compañía). Además, ajustar el apetito de riesgo y las tolerancias en consecuencia.
  • Determinar si la planificación del escenario financiero y las pruebas de resistencia de la compañía están diseñadas para evaluar adecuadamente los niveles de liquidez, crédito y capital necesarios en los rangos relevantes. Asimismo, confirmar que se están produciendo comunicaciones apropiadas con intermediarios financieros.
  • A medida que la gerencia continúa abordando la salud, la seguridad y la moral de los colaboradores y clientes, confirmar que se están ocupando adecuadamente de los desarrollos legislativos, administrativos y regulatorios emergentes, las oportunidades de estímulo y las prácticas de desarrollo.
  • Verificar que la gerencia esté tomando las medidas apropiadas para identificar y administrar compromisos contractuales materiales, acuerdos de seguro, convenios y otras obligaciones desde una perspectiva comercial legal y práctica. *Proporcionar orientación estratégica y apoyo a la gestión relacionada con iniciativas de bienestar social y económico que puedan implicar costos a corto plazo, pero que brindan valor a largo plazo a través de mejores resultados sociales y una mayor confianza y reputación corporativa.
  • Desafiar continuamente el alcance, la composición y la autoridad de toma de decisiones del equipo de gestión de crisis de la compañía, para mejorar así sus capacidades y efectividad. Confirmar que el trabajo del equipo esté adecuadamente equilibrado entre las respuestas a la crisis a corto, mediano y largo plazo.
  • Seguir evaluando la continuidad del negocio de la compañía y los planes de contingencia para los niveles apropiados de redundancia, resistencia de la cadena de suministro y efectividad de los proveedores de servicios de terceros para permitir la continuación o recuperación rápida de las funciones comerciales críticas.
  • A medida que las empresas cambian a arreglos de trabajo alternativos y remotos, reevaluar los sistemas clave de comunicación, operativos y financieros para confirmar la resistencia de TI y los niveles apropiados de ciberseguridad y privacidad de los datos, y que los controles clave estén funcionando según lo previsto.
  • Confirmar que la gerencia esté monitoreando continuamente la efectividad de los controles internos sobre los informes y controles de información financiera y los procedimientos de divulgación (así como los eventos o factores que puedan dar lugar a cambios materiales en la información y divulgación de los estados financieros) para permitir que la empresa cumpla con los requisitos reglamentarios para otras divulgaciones públicas y demandas más amplias de partes interesadas de información material.
  • A medida que los modelos de negocio se ajustan para abordar la crisis a corto plazo, desafiar cómo esos cambios descubren nuevas oportunidades junto con la eficacia operativa y la eficiencia a largo plazo.
  • Una vez que se mitigue la crisis, realizar autopsias y evaluar las lecciones aprendidas, incluido cómo funciona el plan de continuidad comercial de la compañía y qué acciones debe tomar para ayudar a desarrollar la resiliencia para eventos futuros.

La pandemia de COVID-19 destaca la necesidad de programas efectivos de gestión de riesgos y crisis para abordar eventos extremos e inesperados. Los directorios desempeñan un papel de supervisión crucial con tales desafíos, dadas sus experiencias colectivas con otras crisis y su juicio comercial general. Los gobiernos corporativos pueden ayudar significativamente a la administración no solo con la forma en que responden a la crisis, sino también con la forma en que se recuperan de ella con resistencia y fortaleza.

Fuente: EY Center for Board Matters Leader