La investigación muestra que la gobernanza de la resiliencia sigue concentrada a nivel de discurso, sin permear suficientemente a la operación ni convertirse en capacidades tangibles que apoyen a la gestión y fortalezcan la respuesta de la organización ante eventos adversos.
El estudio «Gobierno Corporativo y Resiliencia: El Rol del Director» elaborado por el Instituto de Directores de Chile (IdDC) y Chapter Zero Chile —aplicado a 183 directores, gerentes generales y ejecutivos de primera línea entre abril y mayo de 2026— concluye que el gobierno corporativo chileno se ubica en un nivel de «cumplimiento básico» frente a los riesgos climáticos, geopolíticos y de continuidad operativa. El promedio general fue de 2,73 sobre 5, en una escala donde 5 representa el liderazgo regenerativo y 1 la inacción total.
En otras palabras, un 45,7% de las organizaciones reconoce que sus prácticas de resiliencia son inexistentes o están recién comenzando.
La cifra sitúa a la mayoría de las organizaciones en una zona de «alta exposición legal y operativa», donde las acciones suelen ser reactivas y ocurren solo cuando la crisis ya se ha manifestado. Según el documento, los temas de resiliencia están presentes en la agenda del directorio, pero no cuentan con los presupuestos, procesos formales ni la disciplina de auditoría necesarios para una gestión estratégica real.
La brecha entre el discurso y la realidad
Uno de los hallazgos más reveladores del estudio es la brecha de percepción entre quienes gobiernan la organización y quienes están a cargo de la ejecución. Mientras los directores evalúan su desempeño con una nota promedio de 2,89, los gerentes generales califican la gestión del directorio con un considerablemente menor 2,29.
Para Fadua Gajardo, directora ejecutiva del IdDC, esta diferencia no solo refleja una disparidad de opiniones, sino que también pone en evidencia una posible desconexión entre la estrategia y la operación. “Para muchos ejecutivos, los directorios aún carecen de las capacidades, herramientas y dinámicas necesarias para convertirse en un apoyo efectivo frente a escenarios de crisis o disrupción. En la práctica, la resiliencia parece seguir siendo un tema de discusión a nivel de gobernanza, sin lograr traducirse plenamente en capacidades concretas que fortalezcan la toma de decisiones y la respuesta en la primera línea de ejecución”, comentó.
Simulacros y capacitación: Los puntos más débiles
El informe identifica que los directorios chilenos responden mejor cuando el riesgo se traduce en términos tradicionales, como la protección legal personal (3,33) o la aprobación de inversiones en activos físicos (CapEx) (3,13). Sin embargo, la disciplina interna del propio cuerpo colegiado es deficiente:
- Simulacros de crisis: La participación de los directores en ensayos de «cisnes negros» califica con un bajo 2,36.
- Capacitación formal: Los programas de formación en riesgos no financieros (clima, ciberseguridad, geopolítica) alcanzan apenas un 2,35.
- Evaluación de desempeño: La inclusión de la resiliencia en la propia evaluación del directorio es la práctica peor evaluada con un 2,27.
El nuevo deber fiduciario: «Decidir no saber» ya no es opción
El estudio enfatiza que el deber fiduciario del director ha evolucionado. Con la actualización de la Ley 20.393, que incorpora delitos ambientales y económicos, la supervisión de la resiliencia ya no es un acto opcional o de responsabilidad social, sino una exigencia ineludible de diligencia y lealtad. El documento advierte que un director no puede alegar ignorancia ante eventos que la ciencia y el mercado ya han advertido; de hecho, la falta de comités, simulacros y KPIs vinculados a la remuneración se considera hoy una falencia en la infraestructura de gobierno.
Hoja de ruta hacia una Gobernanza Estratégica
Para superar este «techo» de cumplimiento básico, el informe propone cuatro prioridades urgentes:
- Institucionalizar la arquitectura: Crear comités con mandato formal y ejecutar al menos un simulacro de crisis anual.
- Cerrar brechas de capacidades: Implementar programas de capacitación continua y vincular los incentivos de la alta gerencia a metas de sostenibilidad y resiliencia.
- Robustecer el ecosistema: Auditar externamente los planes de recuperación ante desastres y fortalecer la cadena de proveedores críticos.
- Integración estratégica: Pasar de aprobaciones puntuales de capital a integrar la resiliencia en el plan estratégico con métricas financieras de largo plazo.
Para Claudio Muñoz, presidente de Chapter Zero Chile, la incorporación de estas materias en la agenda del directorio no es un acto opcional. “Es una exigencia ineludible del deber fiduciario del director. Cumplir con los deberes de diligencia, cuidado y lealtad hacia la empresa y sus accionistas requiere que el liderazgo entienda, mida y gobierne estos riesgos con el mismo rigor, profundidad y disciplina con el que auditaría la operación o los asuntos financieros”.
Finalmente, el diagnóstico identifica la profesionalización de la función directiva como un factor determinante para avanzar hacia niveles superiores de resiliencia corporativa. Los resultados muestran que los directores con una trayectoria más consolidada —aquellos que participan en cuatro o más directorios o acumulan más de 20 años de experiencia— son los únicos que logran superar el umbral del cumplimiento básico y alcanzar una resiliencia «en desarrollo».
El hallazgo sugiere que la capacidad de anticipar riesgos, gestionar la incertidumbre y responder a escenarios de crisis no depende únicamente de estructuras formales o políticas corporativas, sino también del capital de experiencia acumulado en la mesa directiva.
Los resultados plantean un desafío para las empresas chilenas: avanzar desde directorios centrados en el cumplimiento normativo hacia órganos de gobierno capaces de aportar criterio estratégico frente a entornos cada vez más complejos. En este contexto, la formación continua, la diversidad de experiencias y la profesionalización de la labor del director dejan de ser atributos deseables para convertirse en capacidades críticas para la resiliencia y la sostenibilidad del negocio.
Revisa la presentación del estudio aquí: