Si bien el rápido ritmo de expansión económica en el mundo ha sido una buena oportunidad para ciertas empresas, la solidez a largo plazo de la recuperación podría verse desafiada por eventos desiguales en geografías específicas, la desaparición de los programas de apoyo del gobierno, la escasez de mano de obra, el aumento de la inflación o el resurgimiento de variantes de COVID-19.
A medida que las organizaciones continúan sus discusiones sobre la actualización de las estrategias, las siguientes cinco preguntas deben ser una prioridad para los miembros del directorio y los equipos de administración, para asegurarse de que su estrategia se enfoque adecuadamente en el futuro, al tiempo que reconocen las preocupaciones pasadas y presentes de los stakeholders.
1. ¿Cómo la estrategia de la organización pone el talento y la cultura a la vanguardia?
En una encuesta a 378 miembros de directorios de empresas públicas de EE.UU, realizada por el Corporate Board Member y el EY Center for Board Matters antes de la pandemia, el 78% de los encuestados indicó que su directorio dedica más tiempo a la estrategia de talento que hace solo cinco años. La pandemia mundial ha intensificado este enfoque en el capital humano y ha acelerado tanto la fuerza laboral como la transformación digital, incluido un cambio repentino al trabajo remoto masivo. Los directorios y la gerencia deben considerar qué cambios en el modelo operativo, los métodos de trabajo y la cultura son temporales, permanentes o híbridos.
Un cambio en la estrategia puede requerir que la gerencia redefina la cultura para incorporar nuevos comportamientos necesarios para impulsar la estrategia a largo plazo. Desarrollar y supervisar una cultura y una estrategia de capital humano alineada con la estrategia corporativa general es esencial. Además, la estrategia debe aprovechar la digitalización, el trabajo virtual y la automatización obtenidos durante la pandemia global, al tiempo que se confirma el equilibrio adecuado en la cartera de mano de obra (por ejemplo, tradicional, virtual, contingente, habilitada digitalmente) para atraer y retener talentos clave.
2. ¿La estrategia identifica y redefine los riesgos clave como oportunidades potenciales de innovación y expansión?
Según los resultados de una encuesta reciente de EY a más de 500 miembros de directorios globales, la gestión de riesgos hoy en día carece de un enfoque en los riesgos emergentes y atípicos. La encuesta también destacó la importancia de considerar un horizonte de tiempo más largo (idealmente más de cinco años) al evaluar la estrategia y el riesgo, particularmente al establecer la estrategia comercial de la organización, evaluar la probabilidad y el impacto de posibles tendencias o disruptores y planificación de escenarios. El 84% de los directorios no cree que sus organizaciones tengan una estrategia de gestión de riesgos altamente eficaz y el 55% de los miembros del directorio identificaron que la gestión de riesgos a menudo tiene dificultades para mantenerse al día con los cambios en la estrategia empresarial.
Tanto los directorios como los ejecutivos tienen la oportunidad de recalibrar su marco de riesgo para enfocarse en un horizonte a más largo plazo y replantear la discusión de riesgo a oportunidad. Esto podría incluir oportunidades relacionadas con innovaciones en tecnología, expectativas cambiantes de los consumidores, estrategias, transacciones y modelos comerciales en evolución, todo lo cual podría afectar la forma en que la empresa está haciendo negocios en cinco años y más. También se deben considerar las formas estratégicas en que la tecnología y los datos pueden usarse para mejorar la capacidad de identificar y capturar oportunidades emergentes y acelerar el crecimiento.
En un ejemplo , el equipo de gestión de una empresa líder de productos químicos identificó el riesgo del sector a largo plazo para una división central. Ante la inminente consolidación de la industria y el riesgo de quedarse atrás, el directorio y el equipo de gestión actuaron con decisión a través de una serie de transacciones para convertir el riesgo en oportunidad y maximizar el valor a largo plazo. Las organizaciones de alto desempeño tienen un marco de gestión de riesgos ágil que permite a la organización identificar oportunidades estratégicas y tomar riesgos medidos relacionados con la innovación a más largo plazo.
3. ¿Cómo abarca la estrategia la transición a una empresa digital completa?
En un estudio de 2020 a 570 C-Suite y líderes empresariales senior, descubrimos que las organizaciones a la vanguardia de la transformación digital tenían un 45% más de probabilidades que las rezagadas de desbloquear un crecimiento anual de ingresos del 10% o más. Estas organizaciones ven la transformación digital como piedra angular para el futuro de su negocio. Ponen al cliente en el centro, centrándose en la inteligencia artificial (IA), la analítica avanzada, la innovación, el desarrollo del talento y una sólida gobernanza para cumplir con sus viajes. La transformación digital no está exenta de dificultades. Por lo tanto, es fundamental estar al tanto de la fuga de valor y mitigarla de manera proactiva.
Tanto Forbes como Harvard Business Review han descubierto que hasta el 70% de los esfuerzos de transformación digital no logran sus objetivos, y muchos fracasan debido a la falta de enfoque.
A medida que la transformación digital trasciende la digitalización orientada al cliente hacia una transformación digital más integral en toda la empresa, aumentarán tanto la oportunidad como la complejidad de estos esfuerzos. El concepto de inteligencia colectiva (por ejemplo, reunir lo mejor de la inteligencia artificial, las máquinas, los esfuerzos digitales y humanos) cambiará fundamentalmente el futuro del trabajo. Los directorios y la gerencia deben equilibrar esta extensión de la cognición humana con la creciente incertidumbre y complejidad y la gran cantidad de datos generados. Las organizaciones deben desarrollar estrategias sólidas que consideren estos conceptos y sus implicaciones a corto y largo plazo en sus negocios.
4. ¿Cómo acelera la estrategia la ambición ESG más rápido que la competencia?
Una mesa redonda convocada recientemente por directores de empresas públicas destacó la necesidad de centrarse en el impacto social a largo plazo, la sostenibilidad ambiental y el crecimiento inclusivo en la agenda estratégica. Impulsados, entre otros factores, por la emergencia climática actual, un enfoque en la injusticia social y la comprensión de que las prioridades de ESG, incluida la diversidad, la equidad y la inclusión, pueden ser beneficiosas desde el punto de vista financiero, los inversores se centran en la estrategia y el desempeño de ESG de las empresas. Los activos en fondos sostenibles continúan alcanzando niveles récord y los objetivos de administración de inversionistas se relacionan cada vez más con las prioridades ambientales y sociales relevantes para el negocio.
Para informar sus decisiones de inversión y administración, los inversores buscan empresas que proporcionen datos no financieros estandarizados y rigurosos, y cualquier brecha de expectativas entre empresas e inversores podría tener un precio significativo, incluidas las empresas que tienen más dificultades para acceder al capital. Al mismo tiempo, también está aumentando la presión de otras partes interesadas para abordar los aspectos ASG. Los consumidores quieren entender el impacto que sus elecciones están teniendo en el mundo, los empleados quieren saber si su empresa está impulsando un progreso sostenible y los reguladores y gobiernos de todo el mundo también están tomando medidas.
En este entorno empresarial, hacer de ESG un imperativo estratégico puede ayudar a las empresas a diferenciarse positivamente de sus competidores, volverse más atractivas para los stakeholders clave en las que confían y mantener una rentabilidad duradera a medida que se aceleran los riesgos de sostenibilidad.
Para apoyar su supervisión de la estrategia, es esencial que los directorios comprendan las fuerzas clave que configuran el entorno empresarial del mañana, cómo las tendencias de inversión y administración ESG están afectando el acceso al capital y las relaciones con los inversores y los factores ESG que son importantes para el negocio de la empresa.
La agenda de actualización de la estrategia debe incluir la identificación y la priorización de los asuntos ASG que son más relevantes para el negocio a través de una evaluación de materialidad de sostenibilidad. Una vez identificada, el directorio puede ayudar a guiar el diseño de esas prioridades ESG en una estrategia ESG alineada e incorporada en el plan estratégico general de la organización. El rol del directorio también incluye supervisar el establecimiento de objetivos y métricas de ESG, proporcionando estructuras de gobierno de ESG transparentes, apoyando la integración de ESG con ERM y supervisando cómo la empresa cuenta su historia de ESG.
5. ¿Cómo incorpora la estrategia amortiguadores que permitan a la organización seguir siendo resistente?
Recientemente, un importante fabricante de componentes aeroespaciales y automotrices enfrentó una caída en la rentabilidad y un importante inconveniente en el precio de sus acciones, impulsado por una combinación de factores, incluida una caída del precio del petróleo y varios eventos económicos y técnicos imprevistos. El equipo ejecutivo de esta organización recurrió a la planificación de escenarios para identificar, catalogar y abordar eventos o puntos de pivote que podrían afectar su negocio hasta 2040.
La creación de estrategias basadas en puntos de pivote cruciales ayuda a establecer que las organizaciones están preparadas para una combinación de cambios internos y externos que pueden afectar ese estado final. Los esfuerzos de planificación estratégica más resilientes se sustentan en la implementación de amortiguadores (p. Ej., Sistemas internos, procesos y políticas que pueden limitar los impactos de eventos imprevistos) y un esfuerzo exhaustivo para priorizar los escenarios para los que prepararse.
Las organizaciones a menudo obtienen aportes de expertos externos para proporcionar una visión de afuera hacia adentro y en profundidad de esos puntos de pivote y posibles amortiguadores. Si bien no es realista planificar todo, encontrar el equilibrio adecuado de preparación puede ayudar a una organización a navegar en los tiempos cada vez más inciertos de la actualidad.
Los directorios deben considerar el papel de los defensores y los interrogadores para ayudar a la administración a enfocarse en una visión estratégica que impulse el valor sostenible a largo plazo. Las mesas directivas también deben desafiar a la administración para que defina «largo plazo» en función de las circunstancias de la organización y desarrolle un plan estratégico centrado no en hacia dónde «va» la organización, sino hacia dónde «puede ir».
Finalmente, considera los procesos de gobernanza apropiados para permitir la revisión e implementación oportuna del plan estratégico y los amortiguadores de impacto relacionados de la organización en el ahora, el próximo y más allá.
Conclusión
Asegurar el éxito en el proceso de actualización de la estrategia consiste en equilibrar los roles de la junta y la administración, priorizar los problemas y hacer preguntas de sondeo. Ante la continua incertidumbre económica mundial, estar preparado para el futuro será la diferencia entre las organizaciones que simplemente sobreviven y las que prosperan en un mundo pospandémico.
- Fuente: EY Center for Board Matters