Los cambios que están experimentando las empresas ocurren hoy de manera simultánea y se potencian entre sí. Una tensión comercial puede modificar el acceso a una tecnología, elevar el costo de los insumos y, al mismo tiempo, alterar la viabilidad de una inversión. En este contexto, la geopolítica ha dejado de ser un asunto periférico para convertirse en una variable que atraviesa la estrategia, la gestión de riesgos y las decisiones de asignación de capital.
Ese será uno de los temas que abordará Sandra Guerra, presidenta de Better Governance, durante su participación en The Board Directors’ Summit 2026, donde será una de las speakers principales. En la primera sesión del encuentro, analizará cómo los directorios pueden fortalecer su capacidad de decisión frente a un escenario de creciente incertidumbre.
—Los directorios enfrentan hoy conflictos geopolíticos, tensiones comerciales, cambios regulatorios y una creciente incertidumbre. ¿Cómo está cambiando este contexto la forma en que deben ejercer su rol?
La responsabilidad de crear valor sostenible a largo plazo permanece, pero cambia profundamente la manera de ejercerla. Hoy los directorios enfrentan transformaciones que ocurren simultáneamente, se aceleran y se potencian entre sí. Una tensión comercial puede alterar el acceso a tecnología, encarecer insumos y volver inviable una inversión. Analizar cada riesgo por separado puede ocultar lo que más importa: cómo se transmite al conjunto del negocio.
Esto exige revisar con mayor frecuencia los supuestos que sostienen la estrategia y la asignación de capital. También exige deliberar sobre decisiones incómodas: cuánto estamos dispuestos a invertir hoy para preservar continuidad y capacidad de respuesta mañana. La resiliencia tiene un costo que debe evaluarse junto con el de quedar expuestos.
En The CEO Agenda 2026, de Oliver Wyman Forum y la Bolsa de Nueva York, el 96% de los CEOs encuestados reporta un mayor involucramiento del directorio en al menos un área. El aumento se concentra en estrategia y gobierno corporativo; desempeño y sucesión de ejecutivos; y gestión de riesgos. Esto refuerza una pregunta: ¿cómo convertir esa mayor participación en mejores decisiones?
La relación con la administración adquiere especial relevancia. El directorio necesita cercanía suficiente para comprender lo que está cambiando, claridad sobre qué decisiones le corresponden y confianza para recibir información que contradiga sus expectativas. Esa confianza se construye con preguntas exigentes y apertura para escuchar las respuestas. Bajo presión, la calidad del gobierno corporativo depende mucho de cómo conversamos, disentimos y decidimos juntos.
—¿Por qué la geopolítica debería estar hoy en la agenda de los directorios?
Porque influye directamente en dónde invertir, con quién hacer negocios y de qué mercados, proveedores y tecnologías depender. Incluso una empresa que opera exclusivamente en su país puede estar expuesta a través de sus clientes, sus insumos o su financiamiento.
En la encuesta de Oliver Wyman Forum y la Bolsa de Nueva York a 415 CEOs, el 41% sitúa la geopolítica y la política comercial entre las tres principales amenazas para su negocio en los próximos tres años. Es la segunda categoría más citada, después de las condiciones macroeconómicas. A la vez, el 20% las incluye entre sus tres principales oportunidades. Esa doble lectura debe estar presente en el directorio.
La incorporación comienza por traducir el contexto a decisiones concretas. En minería, por ejemplo, conviene examinar conjuntamente la demanda, el acceso a tecnología, la energía y el agua. En la agroexportación, los mercados de destino, la disponibilidad hídrica y las rutas logísticas. Una oportunidad de expansión puede perder atractivo si depende de una concentración que el directorio no ha discutido.
La investigación de Better Governance realizada junto al Instituto Brasileño de Gobernanza Corporativa, ampliada a América Latina, muestra la distancia entre reconocer la importancia del tema y la preparación para abordarlo: aproximadamente la mitad de quienes respondieron esa pregunta discrepa de que existan procesos estructurados para el monitoreo de crisis geopolíticas por parte del directorio.
Para avanzar, cada exposición relevante debe conectarse con responsables de monitoreo, alternativas estratégicas y señales que justifiquen revisar una decisión. También hay que explorar las oportunidades que abre la reorganización de las cadenas de valor. El análisis debe orientar esas elecciones, con independencia de las preferencias políticas personales de quienes integran el directorio.
—En un escenario tan volátil, ¿cuáles son los principales puntos ciegos que los directorios deberían aprender a identificar?
Algunos de los puntos ciegos más peligrosos se producen dentro del propio directorio. La experiencia puede llevarnos a interpretar una situación nueva con categorías que funcionaron en el pasado. La confianza en un experto, en el presidente o en un accionista influyente puede hacer que otros callen sus dudas. Y un acuerdo rápido puede ocultar preguntas que nadie se atrevió a formular.
Nuestra investigación regional muestra que los miembros del directorio perciben mayor apertura a perspectivas de expertos externos que cuestionan el modo de pensar interno que la que perciben los ejecutivos. Esa diferencia aparece tanto en Brasil como en los demás países participantes y merece conversación: ¿la apertura que creemos ofrecer es la que experimentan quienes presentan una opinión incómoda? ¿Qué información se filtra o se suaviza antes de llegar a la mesa?
Otro punto ciego está en las conexiones. Podemos tener proveedores distintos que dependen del mismo insumo, puerto o infraestructura digital. También podemos concentrarnos tanto en la crisis más visible que dejamos de atender vulnerabilidades climáticas, tecnológicas o de talento que siguen acumulándose.
Por eso, revisaría tanto el mapa de riesgos como la forma de construirlo: quién participa, qué voces faltan y qué supuestos permanecen sin discusión. Escuchar a empleados, clientes, proveedores y comunidades puede revelar señales que los informes habituales todavía no captan. Esa escucha necesita canales y seguimiento para influir efectivamente en las decisiones.
—Más que intentar predecir qué ocurrirá, ¿qué capacidades debería desarrollar un directorio para prepararse frente a distintos escenarios?
Empezaría por la capacidad de revisar el propio juicio. Un directorio necesita reconocer lo que no sabe, contrastar interpretaciones y cambiar de posición cuando la evidencia lo justifique. La diversidad de experiencias amplía esa capacidad cuando existe espacio real para que las diferencias influyan en la deliberación. Escuchar, formular buenas preguntas y manejar tensiones son competencias decisorias que deben desarrollarse de manera deliberada.
También necesita practicar. Trabajar con escenarios plausibles permite examinar qué decisiones resisten condiciones distintas, cuáles comprometen recursos de manera difícilmente reversible y qué opciones conviene preservar. Las simulaciones ayudan a poner a prueba los flujos de información y la coordinación con la administración antes de enfrentar una crisis real.
Una encuesta de McKinsey realizada en febrero de 2026 encontró que menos de un tercio de sus participantes consideraba madura la gestión del riesgo geopolítico de su organización. La preparación sigue siendo una tarea pendiente.
Finalmente, el directorio debe acordar con la administración qué cambios requieren su intervención y cuáles pueden resolverse dentro de las atribuciones ejecutivas. Esa claridad permite responder con agilidad y rendir cuentas. Después de una decisión relevante, conviene volver sobre las premisas, los resultados y lo aprendido. La preparación se fortalece cuando ese aprendizaje modifica la siguiente decisión.
—Mirando hacia los próximos cinco años, ¿cómo cree que evolucionará el rol de los directorios?
Creo que veremos una exigencia creciente de aprendizaje continuo y de participación estratégica. A medida que las urgencias acortan los horizontes de planificación de los CEOs, el directorio debe sostener la atención sobre las consecuencias de largo plazo de las decisiones actuales. Los directorios tendrán que dedicar más atención a la vigencia del modelo de negocio, a las interdependencias y a las decisiones que preservan o amplían las posibilidades futuras de la empresa. Esto requerirá revisar su composición, su disponibilidad y la manera en que organizan la agenda.
La inteligencia artificial puede ampliar la capacidad de procesar información y reconocer señales, pero también introduce problemas de confiabilidad, sesgos y confidencialidad. Su utilidad dependerá de la calidad de las preguntas y de la capacidad de contrastar sus respuestas. El juicio y la responsabilidad por las decisiones seguirán exigiendo intervención humana.
En ese contexto, la presidencia del directorio tendrá un papel especialmente importante: crear condiciones para el debate franco, integrar perspectivas y sostener una relación constructiva y exigente con la administración. También ganará relevancia la coherencia entre los principios declarados y las decisiones efectivas, especialmente cuando haya que distribuir costos, riesgos y beneficios entre distintos grupos.
Espero que evaluemos cada vez más a los directorios por su contribución concreta a la calidad de las decisiones y al seguimiento de su implementación. La capacidad de adaptarse debe servir a un propósito: preservar y crear valor a largo plazo, manteniendo la confianza que hace posible la continuidad de la empresa.