Con una carrera de más de 40 años en puestos gerenciales, de consultoría, como director de empresas y enseñando en universidades prestigiosas de Latinoamérica y Estados Unidos, Roberto Bonifaz se suma este año al equipo de profesores del Instituto de Directores de Chile. Con experiencia académica a nivel de doctorado, maestría y pregrado, Bonifaz dictará el módulo de Finanzas y contabilidad en el programa Empresas cerradas, de socios y familiares. Además, liderará el programa Finanzas en el directorio que comienza en septiembre.
Su vasta experiencia, especialmente en Finanzas y en valuación de empresas, le ha llevado a ser testigo de la evolución del rol del director y del directorio, especialmente en empresas cerradas, de socios y familiares. En ellas se ha convertido en un líbero como él se define, evaluando escenarios que se ven un poco posibles, pero que pueden llegar a ocurrir.
En esta conversación exclusiva, Bonifaz profundiza en el nuevo rol del director, su experiencia en gobiernos corporativos de empresas familiares y la gestión de los riesgos. Además, entrega sus percepciones sobre el actual escenario económico internacional.
¿Cómo evalúas la evolución del rol del director y de los directorios?
Hablando por las empresas cerradas donde he tenido experiencia, el rol de director y el grado de percepción de responsabilidad en los últimos 20 años en Chile ha cambiado de manera importante. A comienzos de los 2000, ser director era una oportunidad interesante para aprender, ver lo que estaban haciendo en la empresa, pero la percepción de la responsabilidad quizás no estaba ahí.
El rol y la labor de cada director, pese a que es un órgano colegiado, se ha multiplicado un 1000%. Hoy día la dieta en un directorio va por el compromiso que tiene el individuo de asociar su nombre y su responsabilidad civil a lo que haga la sociedad en la cual uno es director.
Lo otro que ha cambiado es el directorio, a comienzos de los 2000 era sentarse a escuchar presentaciones de los gerentes. Ahora, los directorios se reunen a discutir y tomar decisiones. Es decir, esas presentaciones largas del gerente de finanzas, el gerente comercial o el gerente de cada una de las partes, se han reducido de una manera importante. Los directorios hoy están funcionando como, en mi opinión, deberían funcionar. Representan instancias para tomar decisiones estratégicas, no para estar escuchando un montón de presentaciones e información, que uno podría obtener de otra forma más eficiente.
Mencionaste que el rol cambió en un 1000%, pero, ¿qué queda pendiente? ¿Qué les falta a los directorios por mejorar?
Estas cosas no tienen respuestas perfectas, porque tienen que ver con la experiencia y lo que ha vivido cada uno. Yo siento que muchas veces los directores confunden su rol. Ser director de una sociedad anónima, aunque sea cerrada, aunque sea grande, no lo hace a uno gerente. Yo tengo 65 años y jamás me contrataría como gerente, porque no tengo la stamina, la paciencia, o quizás la visión que tenía cuando tenía 40. Pero tengo otras cosas a cambio. El rol de director es examinar, discutir y proponer la estrategia de la sociedad y facilitar que los gerentes gerencien. El rol del director no es gerenciar. Yo muchas veces veo que los directores se entrometen con los gerentes y, en vez de aportar, hacen las cosas más difíciles. Si tuviera que decir un factor que todavía falta por mejorar en las sociedades anónimas promedio, diría que es entender el rol del director. El rol del director no es el de reemplazar a un gerente o ser jefe de un gerente.
¿Qué buenas prácticas consideras que son valiosas y fundamentales para que un directorio genere valor?
Hoy los directores tienen iniciativa y no esperan que el presidente del directorio llame para comunicarse con él. También quizás es la tecnología, los grupos de WhatsApp, que permiten intercambiar ideas pese a que no es la fecha del directorio. La parte positiva de la respuesta anterior, que podía percibirse como negativa, es que junto con ese esfuerzo de gerenciar, que en mi opinión no debería estar, está la parte positiva, que es que los directores están más involucrados.
El director o la directora de hace 20 años iba una vez al mes o quizás un poco más, si es que había algún comité. Esa conversación ahora es distinta, a veces puede ser cada dos, tres o cuatro días. Es decir, ya no es verdad que uno corta el cordón umbilical con la sociedad y reaparece dentro de 30 días y vuelve a nacer. Hoy hay mucho más involucramiento, los directores que no son especialistas en la industria, que vienen por razones distintas, léase el financista, el abogado, conocen mucho mejor la sociedad que lo que la conocían hace 30 o 20 años.
¿Cuán importante es en un directorio la independencia y la diversidad?
La independencia tiene ventajas para ambos. O sea, yo no solamente creo en la ley, que es representar a los accionistas que te escogieron, uno representa a todos los accionistas.
La ventaja de ser independiente por el lado de la totalidad de los accionistas, es que ese director te va a decir las cosas como son y va a tratar de empujar la estrategia en función de un solo objetivo, que es, como dicen los abogados, el bien social. Pero si quieres ponerlo del punto de vista económico, de la persona jurídica, hace que esta sociedad sea mejor, independientemente de cómo se reparte ese valor entre accionistas o entre accionistas y otros. El hecho de que la torta sea más grande para todos, es mejor, y yo creo que eso está bastante más claro ahora. Además, ayuda que los accionistas independientes no tengan que decir que sí a los representantes del accionista mayoritario, porque piensan que van a perder el directorio.
Creo que a veces, las mejores elecciones son cuando a mí me han dicho cosas que son totalmente opuestas a lo que creía y que con el tiempo han sido verdad. Uno necesita diversidad de opiniones, necesita distintos puntos de vista. Creo que eso es sano y el o la directora independiente trae eso, trae ese punto de vista que no es necesariamente igual, y yo creo que eso siempre ayuda.
Desde tu experiencia en las finanzas, ¿qué elementos son claves al momento de valorar una empresa en mercados pequeños o emergentes como el chileno?
Yo he sido profesor de evaluación de empresas por 40 años, y esos modelos de flujos que suenan sumamente bonitos y son muy sexys, a la hora de la verdad no funcionan. Entonces, cuando a mi me preguntan el valor, yo voy a hablar sobre algo que no me dio la academia. Hice mi maestría y mi doctorado a los 23. Sin embargo, aprendí gerenciando primero y siendo director después, que el verdadero valor de una empresa está en la capacidad de ejecución de las personas, de la, entre comillas, idea. Por supuesto parte de un modelo de negocio, pero son las personas las que crean ese valor.
Si a mí me preguntan, por ejemplo, ¿por qué a esta sociedad le va mejor? Es porque probablemente tiene mejores individuos en la ejecución. Es decir, la capacidad de las sociedades de atraer un gran personal es lo que le da valor. ¿Por qué? porque no hay ningún modelo de negocios que funcione para siempre. Entonces, si tú quieres evaluar flujos descontados como enseñan en la academia, el flujo del próximo año y descontarlo por una tasa de descuento, le quieres poner un nombre sexy para que la gente se confunda, pero eso asume que ese modelo de negocio va a seguir igual en 20 años. Eso es tan tonto como pensar que IBM, que en el año 50 recibía sus ingresos de vender máquinas de escribir, iba a vender máquinas de escribir en el año 2025. No, no tiene sentido. Entonces el valor pasa por la capacidad del equipo de ejecutar ideas que cambian por definición en el tiempo. Yo eso he cambiado, pese a tener un PhD en finanzas.
¿Qué particularidades se dan en el gobierno corporativo de una empresa familiar versus las empresas abiertas?
En la empresa familiar muchas veces el apellido puede pesar más que otras alternativas. De las empresas familiares más exitosas que yo conozco en el mundo, la más antigua de nuestro continente es Carvajal, una colombiana. Y a mí siempre me llamó la atención que, si yo nací con el apellido Carvajal, tengo derecho a recibir dividendos del Grupo de Sociedades Carvajal, pero no a trabajar ahí.
Y un requisito indispensable para poder trabajar en las sociedades de Carvajal es haber trabajado diez años fuera de las sociedades de la familia, sino no puedes entrar. Entonces hay una diferencia entre el derecho a recibir dinero por la sangre versus el derecho a trabajar ahí.
La conciencia hoy día de quienes tienen la responsabilidad de gerenciar o dirigir en el directorio con respecto a la siguiente generación, es inmensa. Hay una responsabilidad enorme, que lo que hay que mantener no es la sociedad, lo que hay que mantener, es el patrimonio que tiene la familia y eso se hace escogiendo las personas más competentes, independientemente del apellido. Todos tienen derecho a recibir ingresos, pero no todos tienen derecho a trabajar ahí, y yo creo que eso es lo más importante. A veces es bien difícil, yo entiendo, decirle a tu hijo que quizás él o ella no tiene las competencias para trabajar en ese negocio, pese a tener el apellido. No es tan simple. Yo siento que esa es la gran diferencia con las sociedades abiertas.
¿Cómo se equilibra la relación familia-negocio en las empresas familiares? Especialmente pensando en decisiones como la sucesión, el crecimiento de la empresa o el ingreso de inversionistas.
He visto un montón de planes de sucesión familiar y siento que para poder hablar de planes de sucesión lo primero que hay que preguntarse es: ¿cuál es el objetivo?, ¿lo importante es la familia o las sociedades que dependen de la familia? Yo creo que ninguno de los planes que he visto realmente contesta esa pregunta, porque si lo importante es la familia, que es lo que yo creo, entonces la sociedad se vuelve un medio. Y si la sociedad se vuelve un medio, tú perfectamente puedes cerrar sociedades para invertir en otro lado. La mayoría de los planes de sucesión que yo veo acá en Latinoamérica, sienten que el plan de sucesión es el plan de sucesión de esas empresas, por lo tanto, la decisión, el objetivo, es la empresa y no la familia. Yo no estoy de acuerdo con eso.
Uno reflexiona de manera muy distinta cuando dice que lo importante es la familia. Entonces, las sociedades que llamamos empresas familiares, ¿qué son? Son instrumentos en la familia, ¿y qué es lo que queremos? Queremos tener un patrimonio que perdure en el tiempo, que puede ser con esas sociedades o con otras. La manera de pensar es muy distinta y el plan de sucesión debería ser de quienes son los responsables del patrimonio familiar, no la sucesión de ese rut.
¿Cuán importante es que los miembros familiares de la empresa continúen formándose?
El mundo está cambiando, hablar en el 2025 cómo eran las cosas en 1980, no tiene ningún sentido. Y para eso se necesita constante capacitación. Eventualmente va haber alguien que se canse, quizá yo, dentro de cinco o diez años y ya no quiera seguir aprendiendo del mundo, y esa persona tiene derecho a seguir recibiendo ingresos, pero no a tomar decisiones que nos puedan perjudicar a todos los demás. Entonces, la capacitación es absolutamente crucial hoy día, porque las cosas están cambiando con mucha más velocidad que cuando yo comencé en el directorio en 2002.
En el escenario económico nacional e internacional, ¿qué rol juegan expertos en finanzas como tú para anticiparse y gestionar riesgos y oportunidades?
Te respondo desde el rol que yo juego en los directorios. Igual que en un partido de fútbol donde hay delanteros, hay puntero derecho, hay puntero izquierdo, mi rol es jugar de líbero, detrás de la defensa. Yo tengo un rol en el directorio que es estar preocupado de todo lo malo que puede pasar.
Si el tipo de cambio se va a 1200, algunos dicen que no va a pasar, pero, ¿qué pasa si sucede y nosotros no tenemos un escenario armado para eso. ¿Qué pasa si el tipo de cambio se va a 800? Yo creo que lo peor en un directorio es improvisar, entonces mi rol es tener esas cosas claras. Por eso estoy en el Comité de Riesgo en dos de mis directorios.
Si viene un meteorito que va a acabar con el planeta, no hay nada que pueda hacer ahí. Lo que le digo al resto del directorio es que se agarren un buen sitio para tener una buena vista y se acabó el problema. Pero de las otras cosas que tienen poca probabilidad, pero son posibles, se encarga el Comité de Riesgo. ¿Qué pasa si las ventas se te van a cero tres o cuatro meses?, eso fue lo que pasó con las aerolíneas en la pandemia.
¿Qué probabilidades había de que se diera eso? o mejor, ¿sabía yo en el año 2015 que venía el COVID? Por supuesto que no. Ni siquiera se me había ocurrido, pese a que una pandemia ya había ocurrido en 1918.
Y nos salvamos, todavía estamos vivos, pero hay otros que no tenían pensado esos escenarios, un poquito más malos que lo normal, y ya no están con nosotros. El defensa lo que tiene que hacer es, una o dos cosas por vez, que si no las hace, la empresa desaparece. Es como el gerente de riesgo en un banco, que todo lo que dice es no, es el que le pone un poquito de miedo a la inversión, pero no tanto como para atorar la inversión.
Lo que tú tienes que poner son las consecuencias de usar nuestra capacidad crediticia en ese proyecto y no tenerla disponible para otro, y dejas que el resto de tu equipo, el directorio, decida.
Pero tu obligación es mostrar lo que estás potencialmente dejando de hacer a futuro por poner el dinero ahí. Entonces tiene que haber aquella persona con visión, que está dando el paso para adelante, aquella persona que empuja. Pero también tiene que haber una persona con prudencia. Yo me desenvuelvo como esa última, pienso escenarios que se ven un poco posibles, pero son factibles.
¿Qué riesgos y oportunidades has identificado en los mercados financieros locales e internacionales para este año?
A diferencia de muchos de mis colegas en mi área, que dicen que los riesgos no se pueden manejar, yo creo que los riesgos vienen con oportunidades, están juntos y luego uno tiene que aprender a decir qué riesgos quieres tomar para poder aprovechar las oportunidades.
Con el segundo mandato de Trump hay desglobalización, provocando que las cadenas logísticas estén cambiando de manera importante. Eso hace que muchas empresas van a ver, están viendo, o van a seguir viendo aumentos en los costos de las importaciones. Así, la definición de mercados en algunos casos es, “o estás conmigo o estás contra mí”, provocando que, si estás en un país que no es favorito de ninguno de los dos grandes polos, te pueda costar más.
Entonces, ¿qué oportunidades tiene eso? Chile es un país precioso, pero chico. Entonces, hoy eso puede obligar a la empresa mediana, ni siquiera a la grande, a buscar internacionalizarse. Es decir, el viejo dicho de “no poner todos los huevos en una canasta”, va a ser bien importante para la familia chilena y el capital chileno. El poder tener sociedades en países donde un cambio en la legislación, un cambio en la tecnología o un cambio geopolítico, no destruya el negocio en el que has puesto 40 años de tu vida.
Pero esas cosas pueden pasar porque somos seres humanos. Entonces, la idea es forzar a la directora o al director de sociedades en Chile, a tratar de entender esto con los ojos un poquito más internacionales, para poder diversificar por lo menos geográficamente y que no te arbitren por impuestos.
Hoy, una de las cosas que yo más temo en el mundo, es que los gobiernos se sienten con derecho a aumentar las tasas impositivas sin dar nada a cambio.Los impuestos comenzaron siendo un cobro para darte algo a cambio, y el algo a cambio era la seguridad. Lo importante es que siempre haya algo a cambio. Entonces, ¿qué pasa con el individuo que pagaba un 15% de impuesto societario en el año 96, pero hoy es un 27% por encima del promedio de la OCDE?
Eso hace más difícil hacer negocios acá. Yo no digo que no se pueda o que no se haga, yo lo que digo es que el empresario o la empresaria chilena exitosa, no tiene por qué no estar mirando internacionalmente, si lo importante es que los capitales nacionales rindan donde tengan la mejor relación riesgo y rendimiento, y no poner todo tu patrimonio familiar en algo que se puede ir con con el gobierno de turno, simplemente porque cambió. Y esto no es una crítica a un gobierno en particular, lo que estoy diciendo es que las reglas pueden cambiar.