Filántropa, directora de empresas e integrante de uno de los grupos empresariales más relevantes del país, Paola Luksic se integró en abril al directorio del Instituto de Directores de Chile.
Con una reconocida trayectoria en empresas familiares y participación en diversos directorios, busca aportar su experiencia y visión práctica a esta nueva etapa del Instituto. En esta entrevista exclusiva, reflexiona sobre los desafíos actuales de la gobernanza, los procesos de sucesión, la profesionalización del rol del director y la sostenibilidad como eje estratégico.
- ¿Qué significa para ti integrarte al directorio del Instituto de Directores de Chile?
Ser parte de este directorio representa una oportunidad para contribuir a fortalecer los estándares de gobierno corporativo en Chile, y para apoyar la formación de personas y futuros directores en un proceso que es continuo. Acepté la invitación porque me motiva la formación y aportar desde una mirada práctica basada en mi experiencia, y al mismo tiempo compartir mejores prácticas y enriquecer el debate sobre los desafíos de la dirección empresarial.
- A partir de tu experiencia en el Grupo Luksic, ¿cuáles son los principales desafíos que enfrentan las empresas familiares en términos de continuidad y sostenibilidad?
Nosotros hemos tenido una transición planificada. Uno de los mayores retos en las empresas familiares es diseñar e implementar procesos de sucesión tempranos, estructurados y legitimados.
En nuestro caso, ya vivimos la primera transición y la segunda está en desarrollo. Nuestro padre fue abriendo espacio a la segunda generación ordenadamente y, estando en plena vigencia, se retiró relativamente joven. Y, como ustedes bien saben, mi hermano Andrónico dejó a fines de 2023 los directorios de Quiñenco y sus filiales, renovando el gobierno corporativo de esas empresas y dándole un rol importante a los ejecutivos que han trabajado en el Grupo por largos años.
- ¿Cómo ha evolucionado, a tu juicio, la estructura de gobierno corporativo en los últimos años, especialmente en empresas familiares? ¿Qué aprendizajes destacarías de ese proceso?
Tal vez existe hoy una mayor conciencia del valor del gobierno corporativo: hoy se reconoce que una buena gobernanza agrega valor, reduce riesgos y mejora la sostenibilidad en todos sus niveles, económicos, sociales y ambientales. Hay una tendencia hacia una mayor profesionalización en el rol de los directores, lo que se condice también con las mayores exigencias que la sociedad ha ido asignándole a los gobiernos corporativos, incluso a nivel de responsabilidades legales.
Un aprendizaje fundamental es el valor creciente que se le asigna a escuchar y considerar seriamente la opinión de todos: expertos, ejecutivos, asesores y cada uno de los directores. Ese nivel de discusión en profundidad es clave, dada la relevancia que el directorio tiene en la toma de definiciones estratégicas y en la entrega de lineamientos para la administración de las compañías.
- ¿Cuáles consideras que son las claves para una buena gobernanza en una empresa? ¿Qué rol cumplen aspectos como la institucionalización, la separación de roles y un plan de sucesión claro?
Lo primero es el compromiso de todos los directores con su función y con el destino de la compañía: un directorio que se involucra, que se informa y que analiza permanentemente el desarrollo de los negocios de la empresa y de su entorno. Ese compromiso no se agota con el inicio y el término de cada sesión.
También es relevante comprender y cumplir la separación de roles y respetar los procesos internos de cada empresa, junto con el entendimiento con sus ejecutivos principales. Y, desde luego, que el gobierno corporativo sea capaz de integrar diversas visiones y experiencias en una misma mesa.
Sobre los planes de sucesión, la clave es abordarlos como estrategia: anticiparse, desarrollar talento interno y construir legitimidad en los futuros líderes. Desarrollar y potenciar el capital humano al interior de las empresas es el principal pilar de su sostenibilidad.
- Tras los avances logrados en materia de gobernanza, ¿en qué áreas consideras que aún persisten brechas importantes?
En general, a nivel país, creo que seguimos teniendo desafíos importantes en términos de integrar más visiones y experiencias a los directorios. De partida, en Chile aún estamos lejos de reducir las brechas en la participación de mujeres en los directorios y en roles estratégicos de las compañías.
Creo también que se puede avanzar más en entender la sostenibilidad como parte del gobierno corporativo, no sólo como cumplimiento de una serie de indicadores, sino como el corazón de la estrategia de creación de valor a largo plazo.