OPINIÓN | «El riesgo de gestionar mal los riesgos», por Isabel Romero

¿Qué tan bien lo hacen los directorios en materias de gestión de riesgos? ¿La supervisión de los procesos de riesgos ha sido lo suficientemente rigurosa? ¿Son conscientes los directores sobre cuál es el real impacto de tenerlos mal gestionados? ¿Gestionan los riesgos estratégicos, aquellos con más consecuencias para la ejecución de la estrategia, lograr los objetivos de negocio, construir y proteger valor para la empresa y sus accionistas?

Es muy importante que los procesos de gestión de riesgos sean los adecuados y de calidad. Las empresas que tienen prácticas adecuadas han desarrollado una estructura que incluye a la gran mayoría de los siguientes elementos:

• Concepto de apetito de riesgo, que es el nivel de riesgo que es aceptado para la estrategia, sus procesos clave y los procesos operacionales.
• El modelo de tres líneas de defensa, que consiste en los siguiente:

Primera línea: gestionar

Compuesta por el control de la gerencia, donde cada área operativa de la organización pone en práctica la gestión de sus propios riesgos y controles, para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organización a través de un adecuado sistema de control interno.

Segunda línea: monitorear

Contempla las funciones de supervisión de riesgos, controles y cumplimiento de políticas y estándares establecidas por la administración, abordando riesgos transversales, complejos y específicos.

Tercera línea: asegurar

Se refiere al aseguramiento independiente, la auditoria interna, la cual aporta supervisión objetiva sobre las dos primeras líneas de defensa, evalúa el sistema de control interno de la organización en su conjunto para identificar debilidades y recomendar mejoras.

• Contar con un sistema que permita visualizar los riesgos más relevantes, ser conscientes de ellos y definir criterios de acción: reducirlos, evitarlos, transferirlos y aceptarlos.
• Que se gestionen con un enfoque integral, que permita vincular la gestión de riesgos con la estrategia. Es decir, que se conecten los impulsores del negocio, con los objetivos e iniciativas, los riesgos inherentes y los procesos de negocios.
• Que se cuente con buenos procesos de comunicación sobre los riesgos y cómo gestionarlos.
• Que los directores sean conscientes de la necesidad de identificar y tratar los riesgos en toda la organización, preocupándose de la prevención de las causas de los eventos de riesgo y dimensionar y mitigar sus efectos o consecuencias y que se estén realizando las preguntas, recomendaciones y seguimientos adecuados.

Isabel Romero

Directora de Empresas

Alumni IdDC