Estadounidense radicada en Chile desde hace más de 40 años, Kathleen Barcalay ha forjado una destacada trayectoria como directora de empresas, tanto a nivel nacional como internacional. Fue managing director de JP Morgan y ha integrado los directorios de Banco BICE y BICE Vida. Actualmente es parte de los directorios de la Universidad Adolfo Ibáñez, la Cámara Chileno-Norteamericana de Comercio, Hortifrut, y MetLife, entre otros. Desde 2023, además, preside el directorio de Endeavor Chile.
En esta entrevista exclusiva con el Instituto de Directores de Chile, reflexiona sobre el rol del emprendimiento en el desarrollo económico del país y de las empresas. También plantea la urgencia de fortalecer los gobiernos corporativos a través de la innovación, la diversidad, la ética y la capacidad de adaptarse a los cambios.
– En un momento en que el crecimiento económico se instala como una prioridad nacional, ¿cuál es el rol que debería jugar el emprendimiento en la reactivación de Chile?
El emprendimiento es el corazón del crecimiento. Haciendo más de lo mismo se puede ser eficiente, pero se llega solo hasta cierto punto. Emprender —en el sentido más amplio de la palabra— significa pensar en nuevas maneras de hacer las cosas: nuevos productos, nuevos modelos de negocio, nuevas formas de transformar una empresa. Y eso requiere tener hambre por hacer las cosas mejor, de forma distinta, y responder de manera más eficiente y novedosa al mercado.
Por eso creo que emprender es clave tanto para el crecimiento de las compañías como del país. Además, es un tema central en los directorios: cuando uno define la estrategia de una empresa, está pensando en cómo maximizar su valor, y eso no solo tiene que ver con eficiencia, sino también con crecer. Y para crecer, necesitamos emprendimiento.
– La innovación suele mencionarse como una condición clave para el crecimiento sostenible, estrechamente ligada al emprendimiento. ¿Qué tan preparada cree que está la empresa chilena para innovar?
Creo que hay una necesidad en las compañías de poner más foco en la innovación. En mi experiencia, la forma más efectiva de generar innovación —y lo veo constantemente en los emprendedores— es la competencia. Cuando una empresa tiene que enfrentarse a mayor competencia para sobrevivir, eso impulsa la innovación.
En los directorios todavía hay espacio para profundizar esa conversación. Innovar no significa asignar un monto específico a un área aislada del negocio y esperar que ocurra algo. La innovación debe estar directamente asociada a los pilares estratégicos de la compañía. Los emprendedores lo tienen muy claro, porque enfrentan competencia por todos lados. La introducción de Corporate venture capital en las compañías es un ejemplo de buena iniciativa. La competencia, finalmente, es la madre de la innovación.
– ¿Cómo se insertan en ese camino los cambios tecnológicos, la inteligencia artificial y la transformación digital? ¿Representa un desafío para las empresas?
Creo que este es un tema más amplio, que tiene que ver con la rapidez del cambio y sus distintas dimensiones. La tecnología, la transformación digital y la inteligencia artificial son una parte, pero también están los cambios geopolíticos. Frente a esto, se requiere trabajar con mucha más agilidad, y eso es hoy más importante que nunca para los directorios.
La administración está ejecutando un plan y resolviendo problemas en el día a día, mientras que el directorio debe mirar desde más arriba, enfocarse en los temas de fondo como la transformación tecnológica o los cambios geopolíticos, que están acelerando la necesidad de hacer las cosas de otra manera.
Antes, cuando el entorno era más estable, se podía proyectar un plan a un año y ejecutarlo. Eso hoy no funciona. Hay que trabajar con escenarios cambiantes, impulsados por la tecnología, la geopolítica y otros factores. El directorio tiene que desarrollar un músculo más ágil para operar en este contexto, y también fortalecer su relación con el CEO, para poder navegar juntos en medio de estos vaivenes, que son cada vez más frecuentes.
– Desde su rol como presidenta de directorio, ¿qué palancas de cambio cree que se deben activar desde los directorios para enfrentar este contexto y proyectar el crecimiento?
Lo primero es tener mucha claridad sobre la estrategia que vamos a seguir, entendiendo que eso no es lo mismo que las tácticas. Por ejemplo, implementar una nueva tecnología como un sistema SAP este año es una táctica, no una estrategia.
Lo fundamental es saber cuál es nuestro barco, hacia dónde queremos ir y cuáles son los pilares de nuestro negocio que nos permitirán llegar a esa meta. Esa definición estratégica es clave.
Otro punto importante hoy tiene que ver con la horizontalidad. Estamos muy acostumbrados a operar con estructuras jerárquicas, pero necesitamos organizaciones más horizontales, con personas empoderadas para tomar decisiones a tiempo. No podemos permitirnos un mes de discusiones dentro de una estructura vertical para resolver algo. Necesitamos agilidad.
En ese marco, la transformación digital juega un rol clave. Mucha gente ve la inteligencia artificial como una amenaza que podría reemplazar su trabajo. Yo lo veo distinto: en un contexto donde se requiere más horizontalidad, la tecnología puede ser una herramienta que potencie nuestros equipos promoviendo la productividad, la eficiencia y la capacidad de encontrar soluciones rápidas.
La horizontalidad importa, porque hoy no tenemos tiempo para la burocracia. Tenemos que invertir en las personas y en la tecnología, para que puedan maximizar el valor de su trabajo y de sus ideas.
– ¿Qué rol juegan las buenas prácticas, la diversidad, la transparencia y la ética en la toma de decisiones estratégicas? ¿Cuáles destacaría como prioridades para fortalecer los gobiernos corporativos en Chile?
Primero, un directorio es un órgano colegiado, y para que funcione bien, tiene que basarse en la transparencia y en la generación de confianza. Es fundamental tener altos estándares de ética y transparencia. Si eso no existe, el directorio simplemente no funciona. Como presidentes de directorio, debemos asegurarnos de que ese nivel de confianza exista y se sostenga en principios éticos claros.
También es importante que toda la organización opere bajo esa lógica. Para eso, hay que contar con controles y procesos que generen confianza interna. Yo pongo mucho énfasis —aunque a veces suene burocrático— en tener procesos claros, responsabilidades bien definidas y todo debidamente documentado. Eso no limita, sino que libera: empodera a las personas, genera confianza y permite avanzar hacia estructuras más horizontales.
Además, una empresa es parte de un ecosistema. No existe sin clientes, sin proveedores, sin una marca posicionada. Por eso, la relación con todos los stakeholders debe construirse sobre la base de la transparencia y un entendimiento compartido de los principios que rigen a la compañía. Y esos principios están definidos por la ética.
– ¿Y qué lugar ocupa la diversidad dentro de ese esfuerzo por fortalecer los gobiernos corporativos?
La diversidad es importante porque necesitamos distintas ópticas para que una compañía pueda tener éxito. En Chile existe un desafío con el groupthink en los directorios: durante mucho tiempo todos eran hombres, del mismo colegio y de la misma universidad, por lo tanto, compartían una misma historia y una misma forma de ver el mundo, y por ende, los negocios. Hoy, cuando hay tantos factores externos que están cambiando constantemente, dudo que una compañía pueda ser exitosa sin poner el foco en la diversidad de pensamiento.
La pregunta es cómo hacerlo con efectividad. La diversidad no se trata solo de cumplir con una cuota de mujeres u hombres, o de tener personas mayores o menores de cierta edad. Se trata de definir cuál es la matriz de competencias que necesita la compañía y asegurarse de que esas competencias estén representadas en el directorio.
En algunos directorios, aunque no es algo muy común en Chile, hemos implementado dos herramientas: primero, construir una matriz de competencias, y segundo, contar con un comité de nominaciones. Este comité, integrado por distintos miembros del directorio, tiene la tarea de revisar periódicamente si están presentes las chabilidades que la compañía necesita. Y esas capacidades pueden cambiar con el tiempo, por lo tanto, no se trata de un modelo fijo, sino de una revisión constante y activa.
– ¿En ese sentido, considera que el proyecto de ley que promueve una mayor presencia de mujeres en los directorios va en la dirección correcta?
Sí, es una manera de abordarlo, pero también puede ser un arma de doble filo. Es positivo, porque es necesario pensar en incorporar más mujeres en los directorios: su óptica es distinta, sus experiencias son distintas y son un aporte relevante. Pero esto debe estar respaldado por una matriz de competencias.
Para integrarse a un directorio, hay que cumplir con las competencias que la compañía necesita y está buscando. No basta solo con ser mujer. Esta medida puede ser útil para ampliar el universo de búsqueda, para que se considere a más mujeres, pero la elección debe basarse en el perfil que requiere la empresa y en el valor que esa persona puede aportar.