Los family offices están acostumbrados a los desafíos de cambio. Entonces, ¿cómo se puede realizar la transición sin problemas hacia la próxima generación de la familia?
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Los desafíos de los últimos 18 meses han provocado que una ola creciente de propietarios de las nuevas generaciones de la familia asuma roles activos dentro de los family office. Al igual que los atletas que se han estado preparando para la competencia, actualmente están ingresando a un campo para el cual se han estado preparando durante meses, años y, a veces, décadas.
A medida que los family offices se preparan para integrar la nueva generación y aprovechar sus habilidades y experiencia, ¿qué acciones pueden tomar los propietarios y ejecutivos para garantizar una transición de las nuevas generaciones de la familia sin problemas?
Integración: reconocer los desafíos
Una de las características de la próxima generación es la creciente demanda de rendición de cuentas y transparencia en todos los niveles de las actividades del family office. Muchos miembros de la NextGen ya se encuentran directamente involucrados en la adaptación y desarrollo de estructuras y procesos existentes. Sin embargo, negociar el cambio rara vez es sencillo, especialmente cuando involucra a personas.
A continuación, entregamos una serie de recomendaciones que pueden ayudar al family office a suavizar el proceso de integración, desde medidas que ponen la cultura del family office al frente y al centro, garantizando que la estructura de la empresa sea lo suficientemente sólida para negociar los cambios que se avecinan. Estos enfoques están vinculados a cuatro pilares:
Los family offices pueden presentarse con distintas visiones de su patrimonio, que varían según la generación de propietarios a los que apoyen. Para algunos grupos de propietarios, el valor de permanecer juntos como grupo familiar puede perderse, especialmente durante períodos de confusión. Un número cada vez mayor de family offices que desempeñan un papel educativo ha reforzado la visión unificada la familia para usar su riqueza, ayudando a la organización a lograr sus objetivos estratégicos mientras apoya a las generaciones futuras.
La estructura sólida del gobierno corporativo puede garantizar que la riqueza, la filantropía y los activos subyacentes de la familia se administren de acuerdo con las expectativas, las necesidades y los principios de los propietarios. Es importante evaluar el gobierno estructural y operativo de cada entidad independiente, así como la estructura organizativa combinada del family office en términos de eficacia, toma de decisiones, riesgos, control y supervisión.
La integración de los miembros de la próxima generación a menudo fomenta una revisión de las estructuras que mantienen el patrimonio de la familia, ya que buscan evaluar la alineación entre su visión a largo plazo, la estrategia y la capacidad de minimizar el riesgo fiscal y regulatorio. Al mismo tiempo, hay una prevención del riesgo.
La nueva generación de propietarios tiene diferentes expectativas sobre cómo emplear el tiempo, tanto en sus propias vidas como en el propio family office. Lo que se ve reflejado en su evaluación de los procesos actuales, funciones y responsabilidades dentro de la empresa, y cómo estos apoyan la visión, el propósito y la estrategia de la familia acordada.
Medidas culturales: enfatizando el factor humano
En EY, se evaluó sobre la cultura en el family office con un panel de discusión virtual al que asistió la red EY NextGen de líderes de empresas familiares. Realizada en colaboración con la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong (HKUST), organizada por el profesor Roger King, asesor senior y director fundador del Centro Tanoto para Estudios sobre Emprendimiento y Empresas Familiares Asiáticas en la Escuela de Negocios HKUST. Durante la discusión, el profesor King destacó la importancia de las 3P para las empresas familiares:
Como lo explicó el profesor King, las 3P son clave para los family office, porque actúan como un pegamento natural que mantiene unida a la familia, especialmente si la familia ya no es propietaria del negocio que generó originalmente su riqueza. Sin embargo, los desafíos persisten.
Durante la discusión surgieron una serie de sugerencias útiles para integrar el talento de la próxima generación. Al poner énfasis en el factor humano, estas medidas complementan las disposiciones estructurales más duras descritas anteriormente en los cuatro pilares:
Orientación de los compañeros
En general, es probable que la NextGen tenga más éxito si sus integrantes cuentan con el apoyo de una red de amigos, compañeros, mentores y asesores profesionales.
Como parte de las encuestas durante los eventos de seminarios en línea de empresas familiares y family offices realizados por EY, la sucesión de liderazgo fue citada como el principal desafío por casi una cuarta parte (23 %) de los encuestados de próxima generación. Sin embargo, otra encuesta encontró que solo el 24 % de los family offices cuentan actualmente con un plan de sucesión formal.
La gran mayoría de los family offices se enfrentan a un período de cambio significativo, lo que se ve intensificado por las consecuencias de la pandemia. El integrar a la NextGen de líderes es fundamental para lograr negociar los próximos cambios y así preservar la riqueza, el legado y los valores de la familia.
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