La incertidumbre geopolítica, los cambios regulatorios, la volatilidad económica y los crecientes impactos del cambio climático están transformando el entorno en que operan las empresas y redefiniendo las responsabilidades de los directorios. En este escenario, comprender cómo interactúan estos riesgos se ha convertido en un elemento clave para la estrategia y la competitividad de las organizaciones.
Para Ana Luci Grizzi, fundadora de ALG Climate & Natural Capital Governance, especialista brasileña en sostenibilidad, mercados de carbono y gobierno corporativo, el principal desafío es dejar atrás la visión que sitúa el cambio climático y la naturaleza exclusivamente en el ámbito de la sostenibilidad. A su juicio, ambos son hoy factores materiales para el negocio que deben formar parte de la gestión de riesgos, de las decisiones de inversión y de la agenda permanente de los directorios.
- Los directorios operan hoy en un entorno marcado por incertidumbres geopolíticas, económicas, regulatorias y climáticas. ¿Cómo ha evolucionado el mapa de riesgos y cuáles deberían ser hoy las prioridades de los directorios?
El mapa de riesgos no solo se ha intensificado, ha dejado de comportarse de manera predecible. Para los directorios en Brasil y en toda América Latina, cada capa de volatilidad global, como el reordenamiento geopolítico, la fragmentación del comercio y ciclos monetarios más restrictivos, se suma a desafíos propios de la región, como la incertidumbre regulatoria y una creciente exposición al cambio climático y la naturaleza, cuyos impactos físicos ya son una realidad.
Hace apenas una década, estos temas rara vez eran considerados riesgos estratégicos. En el mejor de los casos, se abordaban desde la sostenibilidad y no desde la gestión financiera. Hoy esa visión dejó de ser viable. Brasil avanza en la implementación de su mercado regulado de carbono y Chile ya exige la divulgación obligatoria de información sobre clima y naturaleza para empresas listadas e instituciones financieras. La preparación ya no depende de la intención de las organizaciones, sino de su nivel de exposición.
A esto se suma que América Latina absorbe riesgos externos sobre los que tiene poco control, como las decisiones de política monetaria, los ciclos de las materias primas o los cambios en los flujos de capital. Los riesgos climáticos interactúan directamente con los riesgos fiscales, crediticios, cambiarios y operacionales.
Por eso, los directorios deberían concentrarse en cuatro prioridades: comprender su exposición a los riesgos físicos derivados del cambio climático; anticipar los cambios regulatorios; evaluar el impacto sobre el costo del capital; e integrar estas variables con los riesgos financieros, operacionales y geopolíticos que ya supervisan.
Los directorios que siguen abordando el cambio climático y la naturaleza como un tema de sostenibilidad o reputación, en lugar de entenderlos como un factor de competitividad, están perdiendo terreno.
- El cambio climático y la pérdida de biodiversidad suelen abordarse principalmente como temas de sostenibilidad. Desde la perspectiva del gobierno corporativo, ¿por qué deberían considerarse prioridades estratégicas?
Porque cambia completamente quién debe hacerse responsable dentro de la organización. Cuando un directorio comienza a preguntarse cómo el clima y la naturaleza afectan el flujo de caja, el costo del capital o el acceso al financiamiento, la conversación deja de ser reputacional y pasa a ser estratégica.
Durante años vi cómo los comités de auditoría y riesgos trataban estos temas como asuntos secundarios. Esa brecha se está reduciendo, aunque todavía persiste. Sin embargo, inversionistas y entidades financieras ya están diferenciando a las empresas que cuentan con planes de transición creíbles de aquellas que no los tienen.
También existe una dimensión jurídica que muchas veces se subestima. Los riesgos climáticos y de naturaleza no representan nuevas obligaciones para los directores, sino que forman parte de sus deberes fiduciarios de diligencia y lealtad. Ignorar un riesgo financiero material y razonablemente previsible implica incumplir esas responsabilidades.
Por eso, estos riesgos deben incorporarse plenamente a la supervisión financiera de los directorios, con responsables claramente definidos y métricas que permitan evaluar su impacto sobre el negocio.
- A partir de su experiencia trabajando con directorios en América Latina, ¿cuáles son las principales brechas que observa al integrar estos riesgos en la estrategia?
La más frecuente es pensar que la divulgación de información es el punto de llegada, cuando en realidad es apenas el punto de partida.
Muchas empresas publican reportes alineados con estándares internacionales o crean comités de sostenibilidad, pero sin desarrollar el proceso de integración que realmente se necesita: responsables claros, cuantificación de la exposición y una conexión directa con las decisiones de inversión.
También existe una desconexión entre los instrumentos voluntarios y las regulaciones obligatorias. Haber participado en mercados voluntarios de carbono no significa estar preparado para enfrentar mercados regulados o nuevas exigencias legales.
Otro error habitual es subestimar la velocidad con que las regulaciones comienzan a afectar al negocio. Aunque algunas entren plenamente en vigor dentro de algunos años, las decisiones de inversión que determinarán los costos futuros se están tomando hoy.
Finalmente, todavía es común que los comités de sostenibilidad y los de auditoría o riesgos trabajen por separado. Esa separación dificulta una visión integral del negocio y retrasa la incorporación de estos riesgos a las decisiones estratégicas.
- A medida que los riesgos se vuelven cada vez más interdependientes, ¿qué capacidades deberían desarrollar los directorios para tomar decisiones de largo plazo sin perder agilidad?
El primer paso es abandonar la gestión de riesgos en silos. Los riesgos climáticos, de naturaleza, financieros, regulatorios, operacionales y geopolíticos ya no pueden analizarse de forma independiente.
La primera capacidad que deben desarrollar los directores es comprender suficientemente los riesgos climáticos y de naturaleza para cuestionar los supuestos de la administración, del mismo modo en que lo hacen con cualquier otro riesgo estratégico.
La segunda consiste en construir un mapa integrado de riesgos que permita entender cómo interactúan variables como un precio al carbono, una sequía, un cambio regulatorio o una variación cambiaria. Los riesgos gestionados en silos, en realidad, no están siendo gestionados.
Finalmente, los directorios deben fortalecer la planificación basada en escenarios y desarrollar mecanismos permanentes para monitorear la evolución regulatoria y participar tempranamente en su construcción. La agilidad no consiste en cambiar constantemente de estrategia, sino en contar con la información, los datos y la capacidad para adaptarse rápidamente sin perder el rumbo.
- Mirando hacia los próximos cinco o diez años, ¿qué distinguirá a los directorios mejor preparados para desenvolverse en un entorno de incertidumbre persistente?
Los directorios que prosperarán serán aquellos que conviertan la capacidad de adaptación en una disciplina permanente. Tendrán la capacidad de cuestionar sus propios supuestos, incorporar nuevos conocimientos y corregir el rumbo con rapidez cuando cambien las condiciones del entorno.
También comprenderán que la naturaleza constituye uno de los activos estratégicos más importantes para prácticamente cualquier empresa. Todo proveedor crítico cuenta con un contrato, un precio y un plan para gestionar interrupciones. La naturaleza merece exactamente el mismo tratamiento.
Al mismo tiempo, entenderán que cada riesgo trae consigo una oportunidad. Los modelos de negocio bajos en carbono, los planes de transición creíbles y la evolución regulatoria pueden abrir nuevos mercados, mejorar el acceso al financiamiento y generar ventajas competitivas para quienes actúen tempranamente.
En definitiva, la diferencia estará en la capacidad de identificar simultáneamente los riesgos y las oportunidades, actuar con rapidez y construir organizaciones más resilientes. Esa será la principal característica de los directorios capaces de crear valor sostenible durante la próxima década.