Economista, exministra de Defensa y directora de empresas, Vivianne Blanlot asegura que, cuando se integró a distintos directorios entre 2012 y 2014, fue la primera mujer en todos ellos y la única durante un buen tiempo. Califica su trayectoria y carrera como “atípica” y destaca que, actualmente, la composición de los directorios ha experimentado transformaciones drásticas que aún la sorprenden.
En entrevista exclusiva con el Instituto de Directores de Chile, se refirió al nuevo escenario que enfrentan los directorios de las empresas, a los cambios culturales y regulatorios, a los desafíos medioambientales y de diversidad, y a la necesidad de ampliar las oportunidades para todos los sectores de la sociedad, como pilar esencial para el crecimiento económico del país.
Desde su experiencia como directora de empresas, ministra de Defensa y miembro del Consejo para la Transparencia, ¿cómo ha visto evolucionar las dinámicas en el mundo público y privado, especialmente en los cargos directivos?
Yo diría que, en los últimos 15 años, ha habido un cambio importante en las exigencias institucionales que afectan a las empresas y organizaciones. De partida, tenemos una Ley de Transparencia desde el año 2009, que implica obligaciones relevantes para el sector público. También tenemos la Ley del Lobby, que regula la forma en que se pueden establecer relaciones entre el sector público y privado, lo que cambió bastante la dinámica de ese relacionamiento.
Esto, a mi juicio, si bien no resuelve totalmente el problema, ha servido para prevenir la corrupción. Aunque, claro, la corrupción sigue siendo un tema en aumento, sobre todo porque las presiones hacia ella y el poder que tienen ciertos grupos, especialmente vinculados al crimen organizado, han crecido.
Por otro lado, también ha habido cambios en las exigencias para los directores. No ha sido tanto en lo legal, pero sí en la práctica se exige más diversidad en los directorios, no solo de género, sino también de conocimiento y expertise. Además, las responsabilidades de los directores se han vuelto mucho más sustantivas y personales. Antes, ser parte de un directorio se veía como algo relativamente liviano; hoy no es así. Los directores deben estar mucho más alerta y preocupados de cada detalle de cómo se están haciendo las cosas.
Más allá de las exigencias normativas, ¿cree que también ha habido un cambio cultural y de responsabilidad en las empresas y organizaciones?
Yo creo que ambos procesos han ido de la mano. Ha habido un cambio cultural que, en buena medida, empujó los cambios normativos. Generalmente parte con la valoración que se hace de ciertos aspectos en la sociedad, y eso termina generando nuevas regulaciones.
Sin embargo, yo diría que ese cambio cultural empezó a notarse en las empresas y en muchas organizaciones incluso antes de que existieran esas normas. Hace no más de 10 o 12 años se comenzó a percibir que las empresas tenían un efecto muy amplio en la sociedad y que no podían seguir creyendo que su actividad estaba aislada de un grupo tan diverso de stakeholders.
Esto se reflejó, por ejemplo, en los temas reputacionales. Si las empresas no cambiaban, eso iba a tener un impacto directo en su reputación. Muchas comenzaron a enfrentar conflictos con el público y con las comunidades, que demandaban algo distinto. Entonces se fueron adaptando, primero por iniciativa propia, también por la presión de su entorno y al observar la realidad cambiante. Y después, sobre esa base, vinieron los cambios normativos.
En ese sentido podemos abordar distintos temas, y me gustaría preguntarle específicamente por el ámbito medioambiental. ¿Cómo lo ha visto usted, considerando además las industrias en las que se ha desempeñado?
Yo creo que la mayor parte de las empresas hoy en día tienen una postura frente a los temas ambientales bastante rigurosa. Hacen todo lo posible por evitar daños y por cumplir con las condiciones que se les imponen, pero además van más allá. Desarrollan muchas actividades de protección ambiental, de preservación patrimonial o ecológica, principalmente porque son demandas de la comunidad y también porque entienden que su impacto puede ir más allá de lo que se establece en un permiso ambiental.
Diría que este es un tema ya bastante internalizado en muchas industrias, aunque no en todas. Generalmente, las que están vinculadas a recursos naturales han reaccionado antes. También las grandes empresas cuentan con más capacidades: tienen equipos muy afiatados y bien entrenados que trabajan en esto. En cambio, las empresas medianas enfrentan más dificultades, justamente porque no tienen los mismos recursos.
En las empresas medianas entonces hay un desafío que se podría abordar de alguna manera. ¿Cómo cree usted que podría enfrentarse?
Las empresas medianas han ido haciendo esfuerzos dentro de sus capacidades y también las han ido ampliando, pero van un poco más atrás. Además, suelen estar en sectores distintos: muchas no están ligadas a recursos naturales, sino más bien al retail o a la mediana industria. En esos casos, los problemas ambientales son otros: emisiones, ruidos, olores, o incluso la resistencia de las personas a que estas actividades se desarrollen en sus barrios.
Hay que entender que esto es un proceso gradual, no existe una varita mágica. Sí creo que hay mucho que se puede hacer desde el Estado. Por ejemplo, debiera haber políticas de ordenamiento territorial mucho más inteligentes, rigurosas y mejor fundamentadas en los impactos reales. Lamentablemente, muchas veces prima la inclinación a rechazarlo todo, ya sea por razones ideológicas o por desconfianza.
Y en términos de diversidad, ¿cómo evalúa los avances recientes —incluida la ley que aumenta la presencia de mujeres en los directorios— y qué efectos cree que tendrán para alcanzar una diversidad más real?
Mirando la experiencia europea, tanto el regulador como los inversionistas minoritarios han presionado para que las empresas alcancen un cierto porcentaje de mujeres. Esta ha sido una tendencia muy marcada en los últimos 15 años.
No se han establecido cuotas estrictas por parte del regulador, pero la fuerza de los inversionistas minoritarios en economías con propiedad diversificada ha hecho que las grandes empresas alcancen cerca del 40%. Puede ser un poco menos en empresas con otras características, como las familiares, pero en general las grandes compañías ya están en ese rango.
En Chile, en cambio, se decidió avanzar con una norma porque el progreso era muy lento. Aquí los controladores son más fuertes y poseen un mayor porcentaje de la empresa, lo que hace más difícil llegar a acuerdos para incorporar mujeres y ha ralentizado el proceso.
Sin embargo, se ha avanzado: cuando me integré a distintos directorios entre 2012 y 2014, fui la primera mujer en cada uno de ellos y la única por un buen tiempo. En los últimos ocho años, la tendencia ha ido en aumento, y considero que un indicativo gradual hacia el 40% puede tener efectos positivos.
Hace diez años, en ciertos círculos empresariales se decía que no hay mujeres para esos cargos. Hoy eso ya no es un argumento: se ha demostrado que hay muchas mujeres capacitadas. Por ejemplo, un programa que hicimos con el World Economic Council visibilizó a mujeres activas y permitió crear listas de unas 100 candidatas capacitadas para estar en directorios.
Esto significa que el proceso debe ser gradual: las mujeres van llegando a cargos ejecutivos y de decisión, pero deben recorrer etapas previas, no saltarse pasos. Lo importante es que los procesos de selección estén libres de sesgo de género.
Fue la primera mujer en varios directorios y además abrió camino en espacios históricamente masculinos, como el Ministerio de Defensa. ¿Qué obstáculos enfrentó en ese proceso y qué mensaje daría hoy a las mujeres que aspiran a cargos de liderazgo y decisión?
He tenido una carrera un poco atípica, porque nunca trabajé en una empresa privada de forma tradicional, sino en un banco multilateral en Estados Unidos y luego en el sector público en Chile. Mis treinta años de profesión fueron así y me llevaron a donde estoy hoy.
Creo que uno debe confiar en sus capacidades, pero también ser realista. Hay que reconocer tus habilidades, las ya probadas y aquellas que aún no se han puesto en juego. Atreverse es clave, pero si uno llega a un área donde solo tiene experiencia lateral, debe estudiar mucho. Yo, por ejemplo, pasé quince años sin cargos directivos y eso me obligó a prepararme constantemente. La universidad es un inicio, pero no basta. Confiar en la capacidad de aprender es fundamental.
También hay que estar dispuesto a alzar la voz cuando uno siente que está siendo disminuido. A mí me pasó varias veces en reuniones que mi opinión era tomada con condescendencia, e incluso alguna vez me dijeron “yo tengo un doctorado, sé más que tú”. En esos casos yo reaccionaba de inmediato. No hay que dejarse amedrentar. Hoy eso ocurre menos, gracias a las leyes contra la discriminación y el acoso, pero puede seguir pasando.
Por último, quería preguntarle sobre un tema muy importante a nivel país: se habla mucho de la necesidad de volver a crecer y quiero saber ¿Cuál cree que es el papel de los directores en esto y qué palancas pueden accionar para apuntar al crecimiento?
Primero, yo creo que la responsabilidad de los directores como tal es que a la empresa le vaya bien. No nos podemos hacer cargo de los problemas del país directamente, nuestra función principal es la empresa.
Yo tengo la convicción de que no se puede crecer si no se aumentan las oportunidades y el bienestar para todos los sectores de la sociedad. Si esto no ocurre, tarde o temprano se genera frustración, y eso da lugar a una especie de ideología antiempresa. Muchas veces hemos permitido, a nivel empresarial, que se llegue a este punto porque no mostramos los beneficios que trae la empresa.
Por eso, los directores debemos preocuparnos de que a la empresa le vaya bien, pero entendiendo que para que eso suceda necesitamos mantener una relación constructiva con nuestros clientes, colaboradores y con las personas de nuestro entorno. Temas de sustentabilidad, medio ambiente, eficiencia en el trato a los clientes y capacidad de respuesta son tan importantes como la revisión de las finanzas.
En los directorios en los que he estado, cuando empecé, el 80% del tiempo se dedicaba solo a revisar los resultados financieros del mes. Hoy, en cambio, el 80% se dedica a temas de entorno, reputación, medio ambiente, comunidades y colaboradores; los resultados financieros ocupan solo el 20%, porque si no cuidamos todo lo demás, los resultados tampoco van a ser buenos.
Y algo que me parece superimportante: los directores no pueden depender solo de la excelencia académica o de un doctorado; tienen que salir de la experiencia amplia de la vida. Uno aplica los conocimientos técnicos, por supuesto, pero lo que más se aplica es el criterio, y eso implica mirar de manera amplia todo lo que ocurre alrededor de la empresa.