En el marco de la relación entre el directorio y la administración, el equilibrio entre la supervisión estratégica y la ejecución operativa se convierte en un pilar clave para el éxito de una organización. María Teresa Vial, presidenta de la Cámara del Comercio de Santiago (CCS), directora de Enel Chile, E-certchile y Resolución en Línea, comparte su visión sobre cómo los directores deben no solo dirigir desde una perspectiva de alto nivel, sino también mantenerse conectados con la gestión diaria.
En esta conversación, profundiza en la importancia de la confianza, la lealtad y la cercanía con la administración para asegurar que las decisiones estratégicas se implementen con eficacia y que el directorio asuma un rol activo y colaborativo frente a los desafíos de una empresa. Además, destaca cómo el entendimiento mutuo y la transparencia entre directores y administración son clave para una ejecución efectiva, especialmente en un entorno empresarial en constante evolución y cambio.
¿Cómo defines el balance entre la supervisión y la ejecución en su rol como directora?
Cuando hablas de una directora en una sociedad anónima, lo que existe es la dirección, mientras que la gestión diaria está a cargo del gerente general. Ahora, creo que cada persona ejerce el rol de directora según su personalidad, llevando al directorio lo que es.
A mí, personalmente, me interesa mucho tener una relación cercana con la administración, seas o no la presidenta del directorio, porque necesito entender muy bien la gestión 
diaria de la empresa para poder hacer las preguntas correctas. No para gestionar personalmente, sino para entender verdaderamente los problemas que enfrenta la empresa. Esto no se logra únicamente con la documentación que recibes una vez al mes o con los informes de los distintos comités y la información de prensa.
Yo creo que es importante que el director se involucre en conocer a fondo cómo se gestiona la empresa. No para dirigirla, pero sí para entender cómo se lleva a cabo los procesos en la empresa en la que ejerce su rol de director. Eso me parece fundamental.
¿Qué importancia tiene la confianza entre la dirección y la administración para asegurar una ejecución efectiva?
Si no hay confianza, la información no fluye, y, por lo tanto, no conocerás con la profundidad necesaria los problemas a los que se enfrenta la gestión diaria del gerente general.
El directorio no puede ser simplemente una contraparte del gerente general, porque al final hay algunas obligaciones comunes, como que a la empresa le vaya lo mejor posible, que los riesgos se manejen adecuadamente y que la sostenibilidad a largo plazo esté asegurada. Tenemos muchas tareas que son comunes, y, por lo tanto, no podemos adoptar una postura de contrapartes.
Si no hay confianza, el gerente general solo te mostrará lo que él quiera en un directorio, en lugar de trabajar en equipo. Eso me parece sumamente importante. Si bien el directorio, o el presidente del directorio, tienen la facultad de cambiar al gerente general, también tienen la obligación de generar confianza en él, no solo en los inversionistas o accionistas. Esto es fundamental para poder evaluar riesgos en conjunto y atravesar las épocas más difíciles juntos.
¿Y cómo podrías evaluar que la administración ejecute las decisiones estratégicas del directorio de una manera efectiva?
Considero que esa es una labor fundamental del presidente del directorio. En el directorio debe existir un equilibrio, y el rol del presidente es distinto al de los demás directores. Por lo tanto, es el presidente quien debe liderar las reuniones periódicas y mantener una cercanía constante con la administración, lo que lo convierte en una figura clave.
Además, es responsabilidad del presidente informar al directorio, tanto en las sesiones ordinarias como extraordinarias, acerca de cómo va percibiendo la gestión. Al estar más cerca de la administración, puede evaluar si las instrucciones y estrategias están siendo ejecutadas de manera efectiva o si, por el contrario, estas han sido equivocadas debido a la aparición de circunstancias que los directores no habían considerado al momento de tomar decisiones o establecer una estrategia. Es crucial contar con una estrategia a corto, mediano y largo plazo, pero también es importante revisarla y ajustarla según la realidad.
El directorio no puede estar desconectado de los problemas diarios que enfrenta la administración, desde el gerente general hasta todos los empleados que están involucrados. Creo que es fundamental tener un conocimiento profundo de la situación, lo que comúnmente llamamos «poner los pies en el barro», para tener una visión más realista y efectiva.
Y en ese sentido, ¿Qué pasa con las personas que tienen más de un directorio? ¿cómo hacerlo para poder estar presentes en el día a día de la empresa? ¿para poder distribuir bien el tiempo?
Creo que el presidente del directorio es quien tiene la mayor carga de trabajo diaria. Sin embargo, esto no exime a los demás directores de la responsabilidad de estar al tanto de lo que sucede en la empresa. Aunque el rol del presidente es más intensivo en ese sentido, como director, es tu obligación conocer la realidad de la empresa para poder liderar de manera efectiva.
Si formas parte de más de un directorio, debes asegurarte de que puedes abordar y comprender la realidad de cada empresa. No se trata de conocer en abstracto, sino de entender en concreto lo que está atravesando cada compañía. Es posible ser miembro de varios directorios, pero esto exige dedicar mucho tiempo y estar muy atento, sobre todo a escuchar.
La capacidad de escuchar es clave para un directorio. Es fundamental tener la cercanía y la confianza necesarias para consultar a los responsables de las distintas áreas sobre su opinión respecto a políticas que se estén implementando o qué podría facilitar mejores resultados.
Y tú, como directora /presidenta ¿Cuáles son los mecanismos o indicadores claves que utilizas para supervisar el desempeño de la administración de tu empresa?
Creo que la supervisión debe ser física, estar presente diariamente para poder apoyar y tener una vocería afectiva. No se puede representar a una compañía sin conocer lo que está ocurriendo dentro de ella. Aunque puedes dirigir sin gestionar el día a día, cuando observas errores en la gestión, es fundamental comprender las razones detrás de esos errores y acercarse al equipo gerencial con una visión de mejora, sin tomar las riendas tú misma. La clave es trabajar como un equipo leal, lo que implica no llevar al directorio preguntas que «sabemos que van a perjudicar», sino anticipar los errores que se detectan para que el equipo se sienta parte de la solución, no sorprendido.
Con la administración, más que solo supervisar, se debe mantener una lealtad sólida, porque todos somos un equipo. El objetivo no debe ser el lucimiento personal del director que detecta un error, sino mantener la lealtad con la administración y los demás directores, trabajando en conjunto para resolver los problemas que detectamos colectivamente.
Si ves un problema antes de la reunión de directorio, lo ideal es anticiparlo. Todo lo que haces como director impacta en la sociedad, los accionistas y los inversores. Por lo tanto, ese «lucimiento» de antaño, donde el director que encuentra un error busca destacar, es desleal. Para mí, lo más importante es ser directo y leal. Muchas veces, la gerencia ve a los directores como la contraparte. Si bien debes ser firme y exigir cuando es necesario, la lealtad significa anticiparles tus preocupaciones, no sorprenderlos. Se trata de ser equipo y actuar con lealtad.
¿Cómo define los límites entre tu rol como directora y el rol de la administración en la ejecución diaria?
Como directora, es fundamental dar un paso al costado en la gestión diaria y permitir que la administración se encargue de esa labor, respetando su rol. No puedes involucrarte directamente en la operación, pero sí debes conocerla bien, ya que es fundamental para poder dirigirla de manera efectiva. Es imposible liderar algo que no conoces o del que no estás al tanto. Por eso, aunque no te involucres en la ejecución diaria, debes estar siempre informada sobre cómo se están manejando las operaciones.
En un entorno empresarial en constante cambio, ¿cómo te aseguras de que la administración esté alineada con las decisiones estratégicas y sea capaz de ejecutarlas de manera efectiva?
Asegurar la alineación de la administración con las decisiones estratégicas empieza con un conocimiento profundo de la realidad diaria y semanal de la empresa, así como de lo que te corresponde según tu rol como director. Es importante acompañar la ejecución de la estrategia, asegurándote de que siga siendo vigente y valiosa. Muchas veces diseñamos estrategias y las cumplimos, pero las circunstancias pueden cambiar, y quedarnos atrapados en una estrategia que ya no sirve. Por eso, lo primero es una evaluación constante de la estrategia y un conocimiento claro de la realidad en la que está inmersa la empresa, así como de los desafíos a los que se enfrenta.
¿Cómo enfrenta el directorio los cambios estratégicos que requieren una rápida ejecución por parte de la administración?
Así como debes tener lealtad y confianza con la administración, también es fundamental mantener esa lealtad con los otros directores de la empresa, y eso requiere un trabajo de construcción. Es en este punto donde los directorios nuevos enfrentan más desafíos, ya que aún no conoces a los demás miembros ni el nivel de confianza que puedes tener con ellos.
Lo peor que te puede pasar como director, en una etapa de crisis o en una situación compleja, es que la administración o los otros directores no confíen en que pueden compartir malas noticias contigo. Antes existía una concepción errónea de que solo se llevaban al directorio buenas noticias o problemas ya resueltos. Yo creo que el directorio debe ser parte de la solución y estar al frente cuando las cosas se ponen difíciles. Además, debe proteger al equipo administrativo para que puedan ejecutar las soluciones de manera correcta.
¿Cuál es el llamado a la acción que tú le harías a los actuales directores de empresas o futuros directores respecto a su rol en el día a día?
Primero, es fundamental que los directores conozcan bien sus capacidades y el valor que cada uno puede aportar a la empresa, sin que esto sea una excusa para no conocer otras áreas. Por ejemplo, un director experto en sostenibilidad no puede excusarse en que es experto en eso para ignorar un estado financiero. Es necesario liderar a través del conocimiento, con respeto y lealtad dentro del propio directorio.
Por otro lado, también es clave construir confianza dentro del equipo, especialmente con la administración, y para mí, eso siempre empieza con la lealtad. Los directorios no deben ser espacios para sorprender al resto ni para el lucimiento personal, sino para construir soluciones y enfrentar juntos las situaciones complejas.
Por último, actualmente en Chile nos encontramos viviendo una crisis de confianza a nivel país. ¿Cómo hacer para que realmente exista confianza dentro de los directorios?
Deberíamos reflexionar sobre cuántas horas al día pasamos en el trabajo. Pasamos muchas, y eso nos permite conocer a las personas con las que trabajamos de una manera profunda. Creo que debemos enfocarnos en las cosas positivas que suceden dentro de la empresa, en una comunicación efectiva y, sobre todo, en la lealtad: ser leal a tus pares y a tus colaboradores.
Las empresas son como las personas: no somos perfectos, y siempre existirán problemas o momentos de desconfianza. Lo importante es cómo visibilizamos lo positivo que hace la empresa, cómo destacamos los estándares que van más allá de la ley y cómo comunicamos después de haber superado una crisis. Siento que la sociedad se ha acostumbrado a ser una especie de juez implacable, donde quien piensa diferente parece querer destruir al país, lo cual es ridículo, porque si todos pensáramos igual, no avanzaríamos en absoluto.
Debemos ser responsables y autoexigentes, no para destruir al que piense diferente, sino para colaborar, escuchar y humanizar el espacio de trabajo.