Bien se sabe que las sucesiones de empresas familiares son un gran desafío tanto para el fundador como para sus sucesores. Para enfrentar ese reto, es fundamental que exista voluntad y preparación desde una edad temprana, con un buen plan estratégico familiar y un gobierno corporativo eficiente, que incluya al consejo familiar en la toma de decisiones.
Bajo este contexto, el Instituto de Directores de Chile (IdDC) conversó con Manuel Pavón, consejero de empresas familiares españolas y latinoamericanas con experiencia en áreas empresariales, tributarias y legales, para hablar sobre los desafíos que enfrenta una transición exitosa de empresas familiares, preservando el legado del fundador y asegurando la competitividad de la empresa.
Te puede interesar | Programa Empresas Familiares y de Socios
¿Cuáles son los pasos esenciales para crear un plan de sucesión efectivo en una empresa familiar?
Para querer hacer un plan, primero tiene que haber voluntad de sucesión. Si no hay voluntad de sucesión, no hay plan. Entonces, lo que hay que planificar es la voluntad, generar la conciencia de la voluntad colectiva para afrontar ese cambio generacional.
El cambio generacional se puede valorar de dos maneras: por un hecho relevante e imprevisto, que ocurre menos veces, y por la edad, que indica cuándo es necesario hacer un cambio. Afrontar esto implica identificar el detonante, generalmente la edad del líder actual.
La sucesión varía según se trate de un fundador de primera generación, un grupo de hermanos o un grupo de primos. Hay dos tipos de sucesiones: la de la propiedad (nuevo accionista) y la del liderazgo (quién liderará en la siguiente generación). El primer reto es conocer la situación actual. Si no se determina y analiza esta situación con precisión, cada miembro puede empezar el proceso de manera diferente, lo cual no es viable en una familia. La familia es suficientemente compleja para que el primer paso sea tomar conciencia de la situación en la que se está.
¿Cómo se puede preparar adecuadamente al sucesor?
Preparar a los sucesores en una familia empresaria comienza desde el día que nacen. Los fundadores emprenden motivados por sacar adelante a su familia, y a los jóvenes se les enseña desde pequeños a involucrarse en la empresa. Este entrenamiento temprano es fundamental.
El proceso de sucesión se facilita si los jóvenes han vivido profundamente la empresa y se han formado adecuadamente. Además, deben tener seguridad personal antes de unirse a la empresa familiar, lo que se logra trabajando fuera para ganar confianza en sí mismos.
La confianza y la formación determinan quién está capacitado para liderar. La siguiente etapa es construir el liderazgo en la nueva generación, para lo cual se necesita un plan estratégico familiar que defina el rol de cada uno y cómo se tomarán las decisiones en el futuro.
Elegir al mejor sucesor es un proceso extenso y detallado, que requiere tiempo y esfuerzo para asegurar una transición exitosa.
¿Y cómo puede influir, entonces, el gobierno corporativo en el proceso de sucesión de empresa familiar?
El gobierno corporativo influye en la sucesión de una empresa familiar trabajando la seguridad personal de la siguiente generación a través del entrenamiento, la formación y la individuación. Es importante que, en el plan estratégico familiar, se aprenda a tomar decisiones conjuntamente. Los hermanos deben aprender a compartir decisiones desde jóvenes y solucionar problemas solos, sin esperar que los padres los resuelvan.
Entonces, el gobierno corporativo se compone del gobierno familiar (cómo tomamos decisiones como familia) y de las políticas para decisiones estratégicas en la empresa. Cuando los hermanos ya han discutido y acordado decisiones en el consejo de familia, estas se solucionan antes de llegar al consejo de administración o directorio. Así, los directivos no tienen que mediar en sus diferencias. El gobierno corporativo de una empresa familiar funciona eficientemente si el consejo de familia funciona bien.
¿Qué mecanismos de supervisión y evaluación debe implementar el gobierno corporativo para una transición exitosa en este caso?
Bueno yo creo que, para una transición exitosa, el gobierno corporativo debe implementar dos hojas de ruta: una que defina los indicadores y procedimientos familiares y empresariales (KPIs) y otra que sirva de guía para la sucesión. Esta hoja de ruta actúa como un mapa estratégico que asegura que la familia cumpla con los objetivos financieros y de comportamiento, tanto en la empresa como como propietarios.
Cuando vas a la montaña tienes que ir con alguien experto y que te guíe por el camino que tienes que ir. Bueno, pues la sucesión es lo mismo, una sucesión necesita un mapa que vaya diciendo los “waypoints” donde hay que pasar para que no te desvíes de la ruta.
Esto es un poquito lo mismo, cuando una familia empresaria afronta esta realidad, necesita tener una carta de navegación. La hoja de ruta es al final un instrumento del gobierno corporativo familiar, que a todo esto, no es lo mismo que el gobierno corporativo empresarial y es crucial diferenciarlos para mantener una transición organizada y efectiva.
¿Qué políticas específicas recomiendas para gestionar la sucesión de empresas familiares?
Las políticas para la sucesión de empresas familiares deben incluir normas y procedimientos claros. ¿Qué roles va a tener cada uno o cada una en la compañía? ¿Cómo tomaremos las decisiones? ¿En base a qué objetivos? ¿Cuál es el propósito que tenemos en común?
Cada rol debe tener una retribución y funcionalidad específica. Las decisiones deben ser divididas entre la comisión delegada y el Consejo de Administración, acotando los perfiles de riesgo. Los problemas familiares no deben llevarse al Consejo de Administración; deben resolverse en el Consejo de Familia y no en reuniones informales. En el Directorio, las decisiones deben basarse en los intereses de la compañía, no en intereses personales.
¿Y en este caso cómo se hace para que se preserve el legado del fundador de la empresa?
Uno de los problemas en las sociedades de segunda generación es la competencia por parecerse al fundador y ser elegido como el digno sucesor. Siempre les digo a los hermanos que no luchen por parecerse a él, ya que su molde está roto y no puede repetirse. En lugar de competir, deben convertir al fundador en una marca y trabajar juntos para defenderla. Esto es especialmente importante en empresas donde el apellido del fundador está muy presente en el producto. La clave es cooperar como equipo para preservar el legado.
¿Y qué medidas se tienen que tomar para que se asegure que el negocio va a continuar?
Para asegurar la continuidad del negocio, es muy importante que la generación saliente y la entrante estén de acuerdo en la estrategia. Los mayores (sabios) y los jóvenes (guerreros) deben compartir una misma visión. Los mayores suelen ser más cautelosos y los jóvenes más arriesgados, por lo que es esencial que el Consejo de Familia trabaje en armonizar las estrategias.
Es importante involucrar tanto a papá como a mamá en el Consejo de Familia, ya que el negocio es más que solo una empresa; es el reflejo de la familia que lo impulsa. La empresa puede morir si la familia es disfuncional. Los jóvenes deben escribir su propia historia sin enterrar los logros de sus antecesores, lo que requiere habilidades de comunicación y profesionalismo. Yo me encuentro muchas veces con problemas de comunicación, les cuesta hablar los temas difíciles, les cuesta la profesionalidad.
¿Cuáles creen que son los principales riesgos de esta transición y cómo es la manera más efectiva de poder gestionarlos?
El principal riesgo en una transición es no tener un propósito en común, no saber adónde ir juntos y no definir los roles de cada uno ni cómo se tomarán las decisiones. La única manera efectiva de gestionar estos riesgos es mediante la planificación y la comunicación constante. Dejar que las cosas fluyan por sí solas o esconder los problemas solo genera más problemas a largo plazo. Hay que afrontar la situación, si no afrontas la situación estás muerto.
¿Es necesario algún tipo de asesoramiento externo, asesoramiento legal, que se tenga que adquirir en este proceso?
En el proceso de sucesión de una empresa familiar, es necesario adquirir dos tipos de asesoramiento. Primero, un asesor que actúe como guía de montaña o de excursión, acompañando a la familia en la estrategia, el plan estratégico familiar y la hoja de ruta con los KPIs. Segundo, un abogado de familia que conozca bien a la familia y pueda coser jurídicamente un documento que dé solidez a las decisiones, proporcionando un anclaje jurídico y voluntad política.
El guía de excursión ayuda durante el proceso de cambio, pero eventualmente deja que la familia camine sola.
¿Cómo se podría evaluar el éxito de la sucesión una vez que haya terminado todo el proceso?
El éxito de la sucesión no existe, el éxito está en afrontarla bien. La probabilidad de un resultado positivo es muy alta si se afronta correctamente. Se puede evaluar el éxito si la empresa sigue siendo rentable y competitiva. La empresa sobrevive porque se adapta y la propiedad (familia) está implicada en mantener esa competitividad.
El éxito radica en que los hermanos no se peleen y permitan que la empresa sea competitiva. La buena sucesión se inicia con la conciencia del reto importante por delante. Si hay paz familiar y empresarial, se puede considerar que el proceso de sucesión fue exitosa.