La disrupción dejó de ser un fenómeno aislado. Para Roger Spitz, presidente del Techistential, los cambios tecnológicos, geopolíticos, climáticos y económicos ocurren hoy de manera simultánea y se amplifican entre sí, generando un nivel de incertidumbre que desafía las formas tradicionales de tomar decisiones.
Roger Spitz será uno de los speakers de la sesión “Frontera Ciega: Gobernar el negocio que aún no existe” en The Board Directors’ Summit 2026. En esta entrevista, plantea que los directorios deben dejar atrás la aspiración de predecir el futuro y desarrollar nuevas capacidades para anticiparse, adaptarse y actuar frente a escenarios desconocidos.
¿Cómo ha cambiado la incertidumbre la forma en que los directorios deberían evaluar los riesgos?
El cambio más profundo es que la disrupción ya no es episódica. La estrategia tradicional se construye sobre supuestos de un mundo estable, lineal y predecible, en el que las tendencias pueden extrapolarse. Hoy, las disrupciones ocurren simultáneamente y se amplifican unas a otras. La inteligencia artificial no espera a que las cadenas de suministro se estabilicen, del mismo modo que la próxima fractura geopolítica no espera a que los sistemas climáticos se estabilicen.
Cada fuerza de cambio alimenta a la siguiente, generando resultados que ningún informe de tendencias o pronóstico puede anticipar. A estas reacciones en cadena de cambios interconectados, multidimensionales y que se refuerzan mutuamente las llamamos Metaruptions.
Al mismo tiempo, la geopolítica ha convertido el ciberespacio en un arma, mientras las amenazas impulsadas por inteligencia artificial y las vulnerabilidades de las cadenas de suministro han agravado los efectos que ya había puesto en marcha el shock energético. Estos acontecimientos no ocurrieron de manera aislada. Cada uno amplificó al otro, propagando cambios e incertidumbre entre distintos ámbitos.
En la base de todo esto está la multipolarización: la colisión entre visiones del mundo incompatibles. El poder se está fragmentando, el consenso se está erosionando y la desestabilización se persigue cada vez más como una estrategia de asimetría.
Hoy operamos en un tercer escenario: la incertidumbre profunda y se desconocen los acontecimientos futuros. La consecuencia práctica es que los directorios deben avanzar desde “predecir y actuar” hacia “anticipar y adaptarse” y, finalmente, hacia “imaginar y empoderar”. Incluso los pronosticadores más sofisticados del mundo han realizado este cambio.
¿Cómo equilibrar las decisiones de largo plazo con la necesidad de reaccionar rápidamente?
Los directorios deben desarrollar una agilidad tridimensional: capacidad para adaptarse al presente, conectar las visiones de futuro con la incertidumbre actual y experimentar con lo desconocido.
Pero la agilidad no basta. También hay que resolver la tensión entre eficiencia y resiliencia. Los directorios mejor preparados construyen organizaciones antifrágiles, con redundancia, liquidez, modularidad y opcionalidad, para poder actuar con rapidez cuando las circunstancias lo exijan.
Una organización que se mueve solo al ritmo de sus procesos más rápidos puede desintegrarse; una que se mueve únicamente al ritmo de los más lentos termina siendo irrelevante.
¿Qué capacidades deberían fortalecer los directorios?
La principal es la capacidad anticipatoria. Muchas de las consecuencias que calificamos como “inesperadas” no eran realmente impredecibles: simplemente no fueron anticipadas.
Ser anticipatorio comienza con una pregunta sencilla: “¿Qué pasaría si…?”. Los directorios deberían construir escenarios no para intentar adivinar qué ocurrirá, sino para preguntarse en cuáles de esos escenarios su estrategia o modelo de negocio seguiría siendo válido. Construir escenarios no para preguntar “¿qué ocurrirá?”, sino “¿en cuáles de estos escenarios nuestra estrategia o modelo de negocio sigue siendo válido?”.
La computación cuántica es una prueba concreta de esta capacidad y un tema que yo pondría directamente en la agenda de los directorios. La suposición habitual es que la computación cuántica representa una amenaza futura, algo que habrá que monitorear y para lo cual será necesario prepararse durante la próxima década.
¿Cuáles son los principales errores que observa en los directorios?
El primero es tratar el cambio sistémico como si fuera episódico. La inestabilidad climática, los cambios geoeconómicos y la aceleración tecnológica no pueden gestionarse como riesgos aislados.
El segundo es confundir lo complicado con lo complejo. Hay problemas en los que la inteligencia artificial puede reconocer patrones y encontrar respuestas, pero las decisiones genuinamente inéditas no pueden delegarse en un modelo: para ellas, simplemente no existen datos de entrenamiento. También es un error justificar toda sorpresa con los “cisnes negros”. Gran parte de lo que sorprende a los directorios era anticipable.
Finalmente, está el error de esperar certeza. En un contexto de incertidumbre profunda, la inacción también tiene consecuencias. No decidir es, en sí mismo, una decisión.
¿Qué distinguirá a los directorios mejor preparados para los próximos años?
Serán directorios AAA: antifrágiles, anticipatorios y ágiles.
Antifrágiles, porque serán capaces de fortalecerse frente a los shocks. Anticipatorios, porque se prepararán para múltiples futuros en lugar de apostar por uno solo. Y ágiles, porque podrán conectar una visión de largo plazo con decisiones en tiempo real.
Pero hay algo más importante: mantener el juicio humano donde realmente importa. Las máquinas pueden procesar información y reconocer patrones, pero los seres humanos pueden redefinir los problemas, imaginar opciones sin precedentes y asumir la responsabilidad de decisiones cuyo resultado no puede conocerse de antemano.
El futuro no está determinado. Está abierto. Y en esa apertura reside, precisamente, la capacidad de acción de los directorios y su oportunidad de crear valor de largo plazo.