La relación de confianza entre los directorios y sus equipos ejecutivos es una de las principales fortalezas de las empresas chilenas. Sin embargo, esa confianza convive con desafíos que podrían definir la capacidad de los órganos de gobierno para responder a un entorno cada vez más complejo: la preparación frente a la inteligencia artificial, la sucesión, la creación de valor de largo plazo y la evaluación de su propio desempeño.
Así lo muestra la cuarta versión del estudio “Mirada de los Ejecutivos a los Directorios”, que recogió 177 respuestas de ejecutivos que reportan directamente a estas instancias y busca conocer cómo perciben hoy su funcionamiento.
Uno de los principales resultados está relacionado con la preparación para enfrentar la transformación tecnológica. El 70,1% de los ejecutivos considera que su directorio no está preparado para gobernar la inteligencia artificial, en un escenario en que esta tecnología comienza a impactar transversalmente la estrategia, los modelos de negocio y la gestión de riesgos.
Para Fadua Gajardo, directora ejecutiva del IdDC, este resultado plantea un desafío para el perfil de los directores. “La experiencia sigue siendo fundamental, pero hoy ya no basta. El nuevo estándar para un director es combinar ese conocimiento con una capacidad permanente de aprendizaje, comprensión tecnológica y visión de futuro. La inteligencia artificial no es solo un tema de innovación; es también un desafío de gobierno corporativo”, señaló.
La sucesión es otra de las áreas que aparece rezagada. Siete de cada diez organizaciones no la consideran una prioridad, pese a su importancia para asegurar la continuidad de las compañías y preparar los cambios de liderazgo.
Los resultados también revelan una brecha en materia de visión estratégica. Solo el 26,5% de los ejecutivos considera que su directorio maximiza el valor de largo plazo, una cifra que plantea interrogantes sobre la capacidad de estas instancias para orientar a las organizaciones más allá de las exigencias inmediatas.
En contraste, la relación entre ejecutivos y directorios es la dimensión mejor evaluada del estudio, con una nota promedio de 4,25 en una escala de 1 a 5. La preparación para ejercer un liderazgo efectivo, en cambio, es la dimensión con menor evaluación, con un promedio de 3,59.
Entre los factores que, según los ejecutivos, limitan la efectividad de los directorios aparece el tiempo destinado a asuntos administrativos en desmedro de la discusión estratégica.
“El desafío no es que los directorios se involucren más, sino que se involucren mejor. Los ejecutivos están pidiendo órganos de gobierno capaces de aportar visión estratégica, anticiparse a los cambios y acompañar a la administración en la construcción de valor de largo plazo, sin caer en la operación ni en el micromanagement”, planteó Gajardo.
Confianza no significa ausencia de disenso
La presentación del estudio incluyó un panel de conversación moderado por Fadua Gajardo, en el que participaron Mario Yáñez, gerente general de GPS Chile, y Paulina Aguad, presidenta del directorio de Consalud. La conversación abordó la relación entre el gerente general y el presidente del directorio, la creación de valor de largo plazo, el impacto de la inteligencia artificial, la sucesión y la necesidad de fortalecer la evaluación de los propios directorios.
Uno de los temas centrales fue el papel de la confianza. Para Mario Yáñez, esta constituye un activo relevante, pero no debe confundirse con la ausencia de cuestionamiento. “Muchas veces tendemos a confundir alineamiento con armonía. Que un directorio y la administración mantengan una relación armónica no significa necesariamente que estén alineados. De hecho, creo que cuando existe verdadera confianza entre el directorio y la administración —y viceversa— es precisamente cuando se genera el espacio para disentir, hacer preguntas incómodas y promover un debate genuino”, sostuvo.
Yáñez también planteó que los criterios con que tradicionalmente se evalúa a los directores deberán incorporar nuevas capacidades. “Los directores, en general, han sido evaluados por lo que hicieron: su trayectoria y su experiencia. Pero no necesariamente por lo que tienen que hacer hacia adelante, donde la tecnología y una visión más de largo plazo serán cada vez más relevantes”, afirmó.
Con respecto a lo anterior, sumó un tercer desafío: fortalecer el rol de quienes presiden los directorios. “El rol del presidente es un rol que hay que formar, investigar, apoyar y potenciar”, señaló.
La necesidad de mirar hacia adentro
Paulina Aguad, en tanto, puso el foco en un aspecto menos visible de la gobernanza: la evaluación del desempeño del propio directorio.
Mientras las organizaciones cuentan con mecanismos relativamente establecidos para evaluar a sus equipos ejecutivos, sostuvo, todavía persiste una brecha a la hora de incorporar sistemáticamente la mirada de la administración sobre el funcionamiento de quienes la supervisan. “Podemos tener la complacencia de pensar que estamos haciendo las cosas bien como directorio y, sin embargo, la mirada de la administración puede ser otra. Pueden faltar apoyos o mantenerse temas incómodos que no estamos abordando”, planteó.
Su reflexión conecta con uno de los principales hallazgos del estudio: la percepción de los ejecutivos puede aportar una mirada complementaria sobre la efectividad de los directorios. En un contexto marcado por transformaciones tecnológicas, cambios en los modelos de negocio y mayores exigencias sobre la capacidad de anticipación de las empresas, la pregunta ya no es solo cómo funcionan los directorios, sino también si cuentan con las capacidades para responder a lo que viene.