Suizo de nacimiento, con casi tres décadas viviendo en América Latina, Andreas Eggenberg, actual presidente del directorio de Masisa, comenzó su vida laboral trabajando en una empresa de materiales de construcción y de riego agrícola. Sin embargo, su perspectiva cambió hace 18 años atrás cuando, empezó en un fondo de private equity enfocado en desarrollo sostenible como energías renovables, que en ese entonces era algo poco común.
- ¿Cuándo empieza su giro hacia el gobierno corporativo?
Me di cuenta de que en el fondo casi nunca invertíamos solos, había socios, acuerdos entre accionistas, directorios y estructuras de control. Todo eso es gobierno corporativo, aunque muchas veces no se le llame así.
Cuando salgo del fondo, en 2019, decido enfocarme casi exclusivamente en directorios y me di cuenta de que en América Latina hay un desconocimiento de lo que significa gobierno corporativo, no es solo en empresas grandes, también en medianas.
- ¿Dónde está el principal problema?
Veo un gran requerimiento de profesionalizar estos temas y veo un gran potencial para que las empresas puedan aumentar su competitividad. El reto no es implementar técnicas sofisticadas, es convencerlas de subir la vara, de ver el valor real de una gobernanza profesional. Aquí el desafío no es técnico, es cultural. Hay que buscar la forma en cómo hacemos la gobernanza una pieza clave para tomar decisiones un poco más aceptadas.
La gobernanza no es una abstracción académica, sino una palanca competitiva. Así como las empresas descubrieron que la eficiencia energética reduce costos, o que el impacto social amplía mercados, hoy la gobernanza aparece como una fuente real de ventaja estratégica. Hay que mejorar la forma de decidir la competitividad, ya que un directorio no es decoración.
Tomando en cuenta su experiencia, Andreas Eggenberg hace hincapié en que los desafíos de las empresas actuales van a depender del carácter que tengan. En este contexto, explica que la gran mayoría, en América Latina, son empresas familiares y tienen el reto de hacerse profesionales en gobierno corporativo.
- ¿Existe alguna diferencia entre el gobierno corporativo de una empresa familiar con una que no lo es?
Las empresas familiares tienen el desafío de que conozcan verdaderamente cuál es la importancia de la estructura de gobernanza. Creo que toman menos decisiones impulsivas. También se podría considerar que la intuición del fundador suele ser clave en el crecimiento, pero con los cambios generacionales eso se diluye. Además, en una empresa familiar no todos piensan igual. En cambio, un directorio profesional permite balancear miradas y ordenar las diferencias.
- ¿Cómo ha cambiado el rol del director?
Por lo menos en los directorios en los que participo, he podido ver que en los últimos años la dinámica ha cambiado para mejor. Por ejemplo, la interacción entre el management y el directorio es una búsqueda constante de apoyo, existe más proactividad porque hay más conversación entre ambos. Gracias a eso, el management ve al directorio no solamente como ente supervisor, a quien hay que reportar y nada más, ahora lo ve como un aliado en la búsqueda de soluciones.
- ¿De qué manera se construye esa relación virtuosa entre el management y los directores?
Con conversaciones individuales desde el principio. Cuando llegas a un directorio tienes que mostrar tu conocimiento técnico, contar las cosas que sabes, qué redes tienes y cómo puedes aportar. Si no logras transmitir eso, te verán como un “mal necesario” y no como un aliado.
Hay que considerar que habrá momentos en que el management o el CEO necesite desahogarse, porque es un rol solitario, que exige contar con alguien dispuesto a escuchar y ofrecer consejo con criterio.
- Considerando lo anterior, ¿cómo se elabora esa relación entre los miembros del directorio?
Se podría considerar lo mismo que en la relación management-director. Sin embargo, aquí es clave la complementariedad. Un directorio no es un grupo de currículums brillantes, es un sistema de competencias. Pongamos el caso de que tienes siete financieros o siete abogados, pero nadie con mirada comercial o tecnológica, tienes un problema. Por eso es necesaria una buena articulación.
Desde abril de 2015 Andreas Eggenberg es parte del directorio de Masisa, empresa que entrega soluciones en madera para mobiliario y arquitectura interior, con más de 1.900 colaboradores distribuidos en Chile, Colombia, Ecuador, Estados Unidos, México, Perú y Venezuela.
- ¿De qué manera se logra dirigir una empresa presente en varios mercados?
No es muy distinto a otras empresas grandes. Si hay que tener bien definida una política de delegación de autoridad, donde lo esencial, es definir bien quién decide qué y asegurarse de que eso permee en la organización.
- ¿Cómo se puede lograr un equilibrio de los conceptos ESG en una empresa como Masisa?
Desde que nació Masisa, el desarrollo sostenible está en nuestro ADN. La sostenibilidad no es solo un discurso, es nuestra identidad y no es negociable. Esto se mide, tenemos toda una matriz de incentivos y se logró gracias al trabajo conjunto entre el management y el directorio.
Cómo afrontar los cambios.
- En un mundo de constante transformación digital, geopolítica y económica, ¿cómo un directorio se prepara para ser resiliente con los cambios?
No estoy seguro de que baste únicamente con ser resiliente. Creo que también es necesario identificar nuevas tendencias y aquello que en un comienzo puede percibirse como una amenaza, hay que transformarlo en una oportunidad. Todos los directorios tienen esta misma meta.
Se trata de un aprendizaje continuo, basado en la observación permanente del entorno para detectar oportunidades y luego dialogar con el CEO o el management, de modo que las áreas de innovación inspiren tanto al directorio como al área gerencial.
- ¿De qué manera el directorio puede abordar la inteligencia artificial (IA)?
El director que solo ve amenaza en la inteligencia artificial está apostando al caballo equivocado. No necesitas ser experto, solo tienes que hacer las preguntas correctas. La IA cruza todas las funciones del marketing, auditoría, finanzas, operaciones, legal, por eso el rol del directorio es incentivar su adopción, no bloquearla por temor.
- En base a tu experiencia, ¿qué recomendación le puedes dar una persona que aspira a ser director de una empresa o que está dando sus primeros pasos en dicho puesto?
Lo más importante es seguir siendo uno mismo, ser auténtico. Segundo, no es absolutamente necesario, pero ayuda haber pasado por posiciones ejecutivas en una empresa. Y tercero, leer sobre reglamentos de gobernanza, el aprendizaje constante y la capacitación. Uno puede hacer cosas en paralelo a las funciones ejecutivas, por eso recomiendo empaparse del mundo de las startups o del venture para ganar primeras experiencias y networking.